爾瑪供應(yīng)鏈的秘密 
埃德·納吉是沃爾瑪公司880號分店的經(jīng)理，位于美國德克薩斯州歐文鎮(zhèn)。平時埃德·納吉喜歡在店內(nèi)來回走動，一邊看著熙熙攘攘的顧客購物，一邊盤算著如何降低成本。如果看到貨架上的毛巾或者香皂等任何一種商品不多了，埃德·納吉只要掃描一下毛巾或者香皂的條形碼，就知道880號分店內(nèi)現(xiàn)在還有多少該商品，已經(jīng)預(yù)定了多少該商品，預(yù)定的商品中有多少正在運輸過程中，什么時間到達，有多少在配送中心等；通過該商品的條形碼，埃德·納吉還可以理解上周甚至是上年880分店賣了多少該商品。埃德·納吉之所以了解得這么詳細，就是因為沃爾瑪有統(tǒng)一的貨品代碼，商場當(dāng)中的所有商品都有一個統(tǒng)一的產(chǎn)品代碼UPC代碼，更重要的是沃爾瑪公司實現(xiàn)了每個分店與配送中心、公司總部甚至供應(yīng)商的信息實時共享。
　　
在沃爾瑪?shù)娜魏我粋�分店，在顧客購物付款的同時，與POS機相聯(lián)的計算機已經(jīng)通過衛(wèi)星把顧客的購物信息傳到了與分店不遠的配送中心和位于美國阿肯色州本頓維爾市的沃爾瑪總部，直至5000多家供應(yīng)商。沃爾瑪公司總部只是一座普通的平房，但與其相連的計算機控制中心，卻是一座外貌形同體育館的龐然大物，公司的計算機系統(tǒng)規(guī)模僅僅次于五角大樓甚至超過了聯(lián)邦航天局。沃爾瑪4000千兆容量的數(shù)據(jù)庫、5500多個工作站以及不計其數(shù)的服務(wù)器和PC機，保證了沃爾瑪能在一個小時內(nèi)對全球4500多個店鋪內(nèi)每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍。
依靠這套龐大的信息系統(tǒng)，本頓維爾總部的經(jīng)理們再也不用專心致志地研讀來自每個商店或地區(qū)上個月或者上個星期的報告了，他們可以輕而易舉地天天跟蹤任何一件商品的銷售情況，比如說一款服裝或者一跟釣魚桿，并在各個地區(qū)之間進行比較，這使得依據(jù)當(dāng)?shù)仄肺贿x擇商品品種和進行實驗性銷售更容易一些。他們可以把同樣的商品在不同的商店里以不同的方式擺放，然后很快命令所有的商店都采用效果最好的那種。而各分店的經(jīng)理則依靠歷史數(shù)據(jù)適時調(diào)整訂貨數(shù)量和品種。
當(dāng)880號分店貨架上某種商品的庫存低于限定額后，沃爾瑪?shù)淖詣友a貨系統(tǒng)會走動生成某種商品的訂單，只要埃德·納吉確認一下，訂單信息就自動傳遞到配送中心。如果埃德·納吉覺得系統(tǒng)建議的數(shù)額太大或者太小，還可以進行調(diào)整，甚至取消訂單。
　　
無縫物流
沃爾瑪各分店的訂單信息像涓涓細流傳遞到配送中心，配送中心整合后正式向供應(yīng)商訂貨。供應(yīng)商可以把商品直接送到訂貨的商店，也可以送到配送中心。有人這樣形容沃爾瑪?shù)呐渌椭行模哼@些巨型建筑的平均面積超過11萬平方米，相當(dāng)于24個足球場那么大；里面裝著人們所能想像到的各種各樣的商品，從牙膏到電視機，從衛(wèi)生巾到玩具，應(yīng)有盡有，商品種類超過8萬種。沃爾瑪在美國擁有62個以上的配送中心，服務(wù)著4000多家商場。這些中心按照各地的貿(mào)易區(qū)域精心部署，通常情況下，從任何一個中心出發(fā)，汽車可在一天內(nèi)到達它所服務(wù)的商店。
在配送中心，計算機掌管著一切。供應(yīng)商將商品送到配送中心后，先經(jīng)過核對采購計劃、商品檢驗等程序，分別送到貨架的不同位置存放。當(dāng)每一樣商品儲存進去的時候，計算機都會把他們的方位和數(shù)量一一記錄下來；一旦商店提出要貨計劃，計算機就會查找出這些貨物的存放位置，并打印出印有商店代號的標簽，以供貼到商品上。整包裝的商品將被直接送上傳送帶，零散的商品由工作人員取出后，也會被送上傳送帶。商品在長達幾公里的傳送帶上進進出出，通過激光辨別上面的條形碼，把他們送到該送的地方去，傳送帶上一天輸出的貨物可達20萬箱。對于零散的商品，傳送帶上有一些信號燈，有紅的、有黃的、有綠的，員工可以根據(jù)信號燈的提示來確定商品應(yīng)該被送往的商店，來取這些商品，并將取到的商品放到一個箱子當(dāng)中，以避免浪費空間。
配送中心的一端是裝貨平臺，可供130輛卡車同時裝貨，在另一端是卸貨平臺，可同時停放135輛卡車。配送中心24小時不停地運轉(zhuǎn)，平均每天接待的裝卸貨物的卡車超過200輛。沃爾瑪用一種盡可能大的卡車運送貨物，大約可能有16米加長的貨柜，比集裝箱運輸卡車還要更長或者更高。在美國的公路上經(jīng)常可以看到這樣的車隊，沃爾瑪?shù)目ㄜ嚩际亲约旱模�司機也是沃爾瑪?shù)膯T工，他們在美國的各個州之間的高速公路上運行，而且車中的每立方米都被填得滿滿的，這樣非常有助于節(jié)約成本。

公司6000多輛運輸卡車全部安裝了衛(wèi)星定位系統(tǒng)，每輛車在什么位置、裝載什么貨物、目的地是什么地方，總部都一目了然。因此，在任何時候，調(diào)度中心都可以知道這些車輛在什么地方，離商店還有多遠，他們也可以了解到某個商品運輸?shù)搅耸裁吹胤剑�還有多少時間才能運輸?shù)缴痰辍�對此，沃爾瑪精確到小時。如果員工知道車隊由于天氣、修路等某種原因耽誤了到達時間，裝卸工人就可以不用再等待，而可以安排別的工作。
靈活高效的物流配送使得沃爾瑪在激烈的零售業(yè)競爭中技高一籌。沃爾瑪可以保證，商品從配送中心運到任何一家商店的時間不超過48小時，沃爾瑪?shù)姆值曦浖芷骄�一周可以補貨兩次，而其他同業(yè)商店平均兩周才補一次貨；通過維持盡量少的存貨，沃爾瑪既節(jié)省了存貯空間又降低了庫存成本。經(jīng)濟學(xué)家斯通博士在對美國零售企業(yè)的研究中發(fā)現(xiàn)，在美國的三大零售企業(yè)中，商品物流成本占銷售額的比例在沃爾瑪是1.3，在凱馬特是8.75％，在希爾斯則為5％。如果年銷售額都按照250億美元計算，沃爾瑪?shù)奈锪鞒杀疽�比凱馬特少18.625億美元，比希爾斯少4.25億美元，其差額大得驚人。
　　
供應(yīng)鏈管理
沃爾瑪還有一個非常好的系統(tǒng)，可以使供貨商們能夠直接進入到沃爾瑪?shù)南到y(tǒng)，沃爾瑪把它叫做零售鏈接。供貨商們可以在沃爾瑪?shù)拿總�店鋪當(dāng)中及時了解到相關(guān)情況。任何一個供貨商可以進入這個系統(tǒng)當(dāng)中來了解他們的產(chǎn)品賣得怎么樣，昨天、今天、上個月甚至上一年賣的怎么樣。他們知道這種商品賣了多少，而且可以在24小時內(nèi)就進行更新。通過零售鏈接，供貨商們就可以了解賣的情況，來決定生產(chǎn)計劃，這樣他們的產(chǎn)品成本也可以降低，從而使整個過程是一個“無縫”的過程。
零售鏈接的“原型”是沃爾瑪和寶潔公司為促進銷售而建立的自動定發(fā)貨系統(tǒng)。為了降低營銷成本，1987年7月沃爾瑪和日用化工品供應(yīng)商寶潔公司建立合作聯(lián)盟。對于合作的形式和內(nèi)容，山姆·沃爾頓說：“為了推動我們的業(yè)務(wù)發(fā)展，通過聯(lián)盟形式，借助計算機開始實現(xiàn)信息共享。寶潔公司可以調(diào)用沃爾瑪?shù)匿N售和庫存數(shù)據(jù)，并以此為依據(jù)制定出有效的生產(chǎn)和出貨計劃。不僅僅是單純的財務(wù)管理，而是通過利用新星的信息技術(shù)對整個業(yè)務(wù)活動實行全方位的管理，從而使雙方進入到一種新的境地。”
雙方實施合作的主要組織機構(gòu)是由寶潔和沃爾瑪雙方的財務(wù)、流通、生產(chǎn)和其他職能部門組成的約70人的專門合作團隊，派駐沃爾瑪實行協(xié)作管理。根據(jù)專門合作團隊的策劃，沃爾瑪于1989年開始對寶潔公司的紙尿褲產(chǎn)品實行供應(yīng)鏈管理，即構(gòu)筑JUST-IN-TIME型即時、追求低庫存的自動定發(fā)貨系統(tǒng)。
具體形式是：雙方企業(yè)通過EDI和衛(wèi)星通訊實現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)，借助于這種信息系統(tǒng)，寶潔公司除了能迅速知曉沃爾瑪物流中心內(nèi)的紙尿褲庫存情況外，還能及時了解之尿褲在沃爾瑪?shù)赇伒匿N售量、庫存量、價格等數(shù)據(jù)，這樣不僅能使寶潔公司及時制定出符合市場需求的生產(chǎn)和研發(fā)計劃，同時也能對沃爾瑪?shù)膸齑孢M行單品管理，做到連續(xù)補貨，防止出現(xiàn)商品結(jié)構(gòu)性機會成本（即滯銷商品庫存過多，與此同時暢銷商品斷貨）。
而沃爾瑪則從原來繁重的物流作業(yè)中解放出來，專心于經(jīng)營銷售活動，同時在通過EDI從寶潔公司獲得信息的基礎(chǔ)上，及時決策商品的貨架和進貨數(shù)量，并由MMI（制造商管理庫存）系統(tǒng)實行自動進貨。沃爾瑪將物流中心或者倉庫的管理權(quán)交給寶潔公司代為實施，所有權(quán)仍然屬于寶潔公司，這樣不僅沃爾瑪不用從事具體的物流活動，而且由于雙方企業(yè)之間不用就每筆交易的條件（如配送、價格問題）等進行談判，大大縮短了商品從定貨經(jīng)過進貨、保管、分揀到補貨銷售的整個業(yè)務(wù)流程的時間。
具體作業(yè)流程是：沃爾瑪?shù)母鱾�店鋪都制定了一個安全庫存水平，一旦現(xiàn)有庫存低于這個水平，設(shè)在沃爾瑪?shù)挠嬎銠C通過通訊衛(wèi)星自動向?qū)殱嵐�司的紙尿褲工廠定貨。寶潔公司在接到定貨后，將訂購商品配送到各店鋪，并實施在庫管理。與整個商品前置時間縮短相適應(yīng)，兩個企業(yè)之間的結(jié)算系統(tǒng)也采用了EFT（電子基金轉(zhuǎn)換）系統(tǒng)，通過這種系統(tǒng)企業(yè)之間的財務(wù)結(jié)算就不需要傳統(tǒng)的支票等物質(zhì)形式來進行，而是通過計算機以及終端等電子設(shè)備來完成。
顯然，EFT系統(tǒng)的導(dǎo)入不僅提高了企業(yè)之間結(jié)算的效率，而且大大降低了兩個企業(yè)之間的間接成本，對于寶潔公司來說，EFT系統(tǒng)加速了資金的回籠，提高了資金周轉(zhuǎn)率。對于沃爾瑪公司來說，由于及時化的商品管理制度，保證了貸款的支付在商品完成以后進行（此前有先期墊款要求），同時，也加速了他的資金周轉(zhuǎn)、提高了資金效率。寶潔公司和沃爾瑪公司之間的產(chǎn)銷聯(lián)盟所產(chǎn)生的另一個重大的積極作用是，以這兩個企業(yè)為中心，徹底打破了當(dāng)時在美國流通領(lǐng)域占統(tǒng)治地位的以環(huán)節(jié)為主的多環(huán)節(jié)流通體制。
事實證明，自從寶潔公司與沃爾瑪公司實行產(chǎn)銷聯(lián)盟以后，沃爾瑪?shù)赇佒袑殱嵐�司的紙尿褲商品周轉(zhuǎn)率提高了70，與此相對應(yīng)，寶潔公司的紙尿褲銷售額也提高了50，達到了30億美圓，而且從此以后，沃爾瑪一直采用單環(huán)節(jié)的直接交易形式，為其全面控制流通成本、塑造新的競爭優(yōu)勢奠定了基礎(chǔ)。
對于沃爾瑪而言，因為其新型銷售體制的建立和拓展，1990年在零售額上一舉超過了原來處于第一位的凱馬特，成為美國第一大零售商。從此，沃爾瑪與所有的商品供應(yīng)商都建立了EDI系統(tǒng)，形成了以沃爾瑪為核心的產(chǎn)銷協(xié)作網(wǎng)絡(luò)。
沃爾瑪?shù)某晒�或許可以證明，科技公司并不都是旭日東升，如日中天的石油大王也不可能永遠“日不落”，傳統(tǒng)企業(yè)也并非是夕陽西下，與科技無緣？沒有好的行業(yè)，只有好的企業(yè)，或者說，沒有壞的行業(yè)，只有壞的企業(yè)；只有依靠持續(xù)不斷的科技進步，根據(jù)內(nèi)外經(jīng)濟環(huán)境的變遷，不斷推進商業(yè)變革的企業(yè)，才可能成為百年老店。