“如果你在供應鏈運作上不具有競爭優勢，那就干脆不要競爭。”——杰克.韋爾奇
    
    友達光電：構建“極速”供應鏈
    
    友達光電是全球第三大TFT-LCD制造商，目前在中國臺灣地區和蘇州擁有十幾座工廠。未進行供應鏈管理之前，友達光電利用一套傳統的ERP系統對日常財務、訂單、庫存和出貨進行管理，但由于嚴重缺乏計劃能力和執行能力，供應鏈各環節無法進行有效整合。這期間，友達光電的客戶“響應周期”大約在4天左右，也就是說，當客戶需求發生變化時，友達需要花4天時間來更新生產與采購計劃，這其中，與供應商進行溝通與確認就需要相當長的時間。通常，未等到友達的響應周期完成，市場就又發生了變化。由于計劃可控性差，為了避免缺料，友達不得不大量備料，如此惡性循環，造成大量庫存積壓，資金損耗巨大。
    
    為改變這種狀況，友達開始“尋根究源”。由于庫存的大量積壓源于缺乏準確的市場需求預測，為了有效降低庫存，友達開始將管理重點放在“準確性”上，從預測的準確到計劃的準確再到采購的準確。但是，友達很快發現，電子行業市場需求變化實在太快，要進行準確的市場預測幾乎是不可能的。而且，縱然有了準確的預測數據，如果后端的計劃和采購無法快速跟上，最后也于事無補。于是，提升供應鏈“快速響應”能力成了解決問題的關鍵。
    
    從2000年起，友達開始著手構建極速供應鏈管理系統。構建這條極速供應鏈的核心在于集成和整合供應鏈各個環節，它需要三個要素的配合：信息收集、計劃、執行，通常，這三個要素的構建有著一定的先后順序，信息收集最先，然后是計劃，最后才是執行。因此，在軟件提供商明基逐鹿的支持下，友達供應鏈系統的建構也遵循了這個順序。
    
    為了更加有針對性地建設自己的供應鏈體系，友達仔細分析了自身所在行業的供應鏈特點。TFT-LCD的工藝流程非常復雜，融合了半導體、化工和電子組裝三個不同行業。因此，友達在構建極速供應鏈時也區分了三種不同的生產階段，每個階段的管理重點都大不相同。第一階段類似半導體制造過程，產能優化是這個階段的管理重點；第二階段則偏向于化工流程，需要同時兼顧產能優化和關鍵零部件的庫存管理；第三階段以電子組裝為主，因此關注的焦點放在關鍵零部件的采購與庫存管理上。
    
    基于這些管理重點，友達光電在已有ERP系統的基礎上，導入了APS、SRM和MES系統。通過ERP系統收集銷售數據和相關預測，借助APS系統制定生產計劃，并及時將生產計劃進行分解，自動形成各零部件廠商的“交貨排程”。最后，通過SRM系統將這些信息及時傳遞給供應商，以保證在正確的時間、正確的地點獲得正確數量的零部件。
    
    從物流的角度來看，友達光電采用了JIT管理模式。從信息流的角度來看，友達光電充分利用了互聯網平臺，將采購信息在第一時間內“推”向了零部件供應商。
    
    為了強化和供應商之間的協調性與即時性，友達光電與供應商之間還通過“協同采購”平臺，利用EDI數據交換，實現了JIT和VMI采購模式。友達以內部流程的整合為基礎，在第一時間內將最新的生產計劃、物料需求和交貨排程等信息向全球的供應商發布，以便供應商能夠及時、準確的安排生產、備料送貨，從而將采購計劃的執行從以往的以天計算大幅度壓縮到現在的以小時計算。借助極速供應鏈，友達光電已將“響應周期”由原來的4天縮短到現在的1天以內，同時所有關鍵零部件的庫存都維持在1天甚至更低的水平。
    
    海爾：從供應鏈最前端開始
    
    作為中國家電行業的龍頭企業，海爾很早就認識到供應鏈競爭的重要性，1998年9月，海爾開始在集團范圍內進行以定單信息流為中心的業務流程再造，把原來金字塔式的企業組織結構轉變為面向流程、面向客戶的組織結構，流程再造后，海爾梳理出幾大主要流程，包括商流、物流和資金流，而設計這些流程的目的主要就是為了加快全球供應鏈的響應速度。作為負責集團采購、配送與供應鏈整合的重要部門，物流推進本部管理著海爾集團“物的所有移動”，現任海爾流程&IT事業部T-N信息部部長的詹麗當時就在這個部門工作，7年多來，她見證了海爾供應鏈建設的全過程。
    
    海爾流程整合完成后，物流推進本部推進的第一項工作是統一采購，在此之前，海爾各產品線一直是分散采購， 整個采購網絡相對薄弱，供應商大部分是分散在青島周邊的一些小企業。實現統一采購后，海爾供應商網絡不斷優化，那些競爭力較弱的供應商80%以上遭到淘汰，供應商數量也從最初的2330余家一度降至2002年的700余家（隨著企業規模的不斷擴大，現在海爾的供應商數量保持在1000家左右）。供應商質量也得到了質的改變，現在，國際化供應商（海爾把能夠參與產品前端設計與開發的供應商定義為國際化供應商）占到海爾供應商總數的70%左右，這其中，包括85家世界500強供應商。
  海爾認為，供應鏈上所有企業都必須明白的道理是：對消費終端需求的有效了解與及時反應并不是海爾這樣的終端產品生產企業的“專利”，事實上，整個供應鏈都應對消費需求做出共同反應。不斷降低成本、提高響應速度的壓力需要供應鏈上所有環節共同承擔。
    
    為了與供應商共同應對終端市場激烈競爭的考驗，海爾首先邀請有實力的供應商參與到產品的前端設計與開發中。海爾很多市場銷量非常好的產品都是供應商參與設計和開發的結晶，比如三洋電機參與到海爾冰箱的設計開發中，并在青島投資建設了中國唯一的變頻壓縮機廠，使海爾成為國內首家可以生產變頻冰箱的企業；而目前很受市場追捧的海爾雙動力洗衣機電機，也是供應商共同參與開發的結晶。此外，一些電源線、電腦板廠商也參與到海爾的標準化整合工作中，使海爾的零部件數目大幅減少，通用化程度不斷提高，增強了海爾物料成本的競爭力。
    
    對于供應商而言，通過提前參與海爾產品設計，也能夠更好地判斷產品未來銷量，有助于提前進行生產預測，減少預測的盲目性和被動性，不僅使自身的響應速度大為提高，而且有助于有效控制供應商庫存。
    
    事實上，通過參與海爾的前端設計，供應商在供應鏈的最前端就加入到了海爾整體供應鏈的建設之中。
    
    海爾加快供應鏈響應速度的另一大策略是實現產業集群。目前海爾在全國有10個工業園，這些工業園周圍又聚集著大量供應商自己的工業園區，而供應商之所以踴躍在海爾周邊建廠，主要是由于海爾的制造規模很大，整機產量基本都在千萬級以上，大規模穩定的定單來源足以對供應商構成足夠的吸引力。而大型供應商又會引來供應商的供應商，比如海爾引來壓縮機供應商建立壓縮機總裝廠，隨著壓縮機產業規模的逐步擴大，又吸引來為壓縮機配套的零件廠在壓縮機總裝廠周邊建廠，而這些零件廠又吸引來相關的原材料與原材料基加工工廠，從而在海爾周邊形成了以家電總裝廠為核心的完整產業鏈格局。目前，海爾在青島及周邊地區累計引進配套企業86家，其中部件配套企業15家、零部件配套企業63家、原材料配套企業8家。據調查，青島海爾制造基地的產業鏈條能夠垂直整合5層的上下游供應商。
    
    與供應商“近距離接觸”的一個最大好處是：由于距離縮短，供應商可以按定單、根據海爾生產線的節拍從自己的生產線直接配送到海爾生產線，實現線到線（line to line）供貨。在這種供應鏈方式下，物料可以經由工裝車從供應商的工位直接運送到海爾的工位，既大大加快了響應速度，又大量節省了包裝和運輸費用，同時也減少了裝卸、運輸過程中可能造成的零部件損壞。
    
    當然，海爾的供應鏈紐帶離不開IT支撐，在海爾，專門為供應商建立了ihaier網站，通過該網站，供應商可以實時查詢采購訂單、交貨時間、海爾對后三個月生產的預期，以及庫存和應付賬款等信息。
    
    以庫存為例，海爾實施供應商管理庫存（VMI），一方面，通過ihaier網站，供應商可以實時了解海爾對自己庫存的使用情況，提前進行生產準備，另一方面，一旦供應商庫存被使用，海爾后臺的SAP ERP系統就會立即對供應商生成應付賬款。
    
    對于供應商，海爾還定期進行優化與評級，并根據評級結果調整供應商配額。通過ihaier網站，供應商可是動態地了解自己的配額變化情況，并與其他供應商展開網上競價。由于所有這些過程全部都是公開、透明的，因此最大限度地防止了人為因素對供應鏈公平性的非正常干預。
    
    供應商管理庫存有不同的模式，有供應商將庫存放在自己的倉庫（或租用的倉庫）里的，也有將庫存放在整機制造廠的倉庫里的，這兩種VMI模式在海爾都存在。有些供應商認為自己的倉庫管理水平不夠好，而且租倉庫的成本又太高，就會把庫存放到海爾工業園的公用立體倉庫中，由海爾根據生產線看板的拉動，直接進行配送。
    
    海爾并不硬性要求供應商建立“完善”的信息系統，海爾認為，信息化建設是一個循序漸進的過程，完善的信息系統建設與應用肯定是建立在相對完備的企業基礎管理條件之上的，如果供應商本身并未真正意識到IT的重要性，對它進行硬性要求，只能是事倍功半。因此，對于信息系統建設相對完善、信息化程度相對較高的供應商，海爾采取信息聯網模式，與供應商內部的ERP等管理系統進行交互，實現高度的信息集成。而對于那些信息化程度較低的供應商，海爾的要求底線則是：必須能上網，能夠登錄到ihaier網站，及時察看海爾的指令信息并執行。
    
    海爾認為，供應鏈整體質量的保障不能建立在貨品交付時的檢驗上，而應該建立在對供應商質量保證體系的嚴格管理與控制之上，為此，海爾專門設立了質量檢測公司，對供應商質量保障體系進行嚴格認證，這種認證甚至包括供應商對其上游供應商的采購過程是否足夠規范與安全。質量檢測公司還經常派出住廠檢驗工程師，實地對供應商的質保體系進行全過程監控。 
   海爾認為，公平、互動、雙贏的合作伙伴關系絕不是空洞的口號，戰略合作伙伴關系實質上體現的是企業雙方或多方為共同規避風險達成的一種合作策略，海爾與諸多核心供應商之間建立的正是這樣一種戰略合作關系。舉例來說，寶鋼是海爾最大的鋼板供應商，在前年和去年國內鋼材供應最為緊張，許多企業因鋼板供應不足不得不減產、停產的情況下，寶鋼優先保證了對海爾的供應，使海爾的家電生產沒有因鋼材供應緊張而受到絲毫影響。當然，雙贏關系總是互利的，在鋼材市場需求不景氣的情況下，海爾也會給予作為戰略合作伙伴的供應商以更加優厚的采購政策。
    
    在外向物流方面，海爾制造基地周邊并沒有成品倉庫，成品下線后，立即直接發送。除了直發到客戶，海爾還在全國設立了42個配送中心進行直發中轉。通過盡量減少任何一次多余的搬運、裝卸與存儲，海爾的供應鏈速度獲得了進一步的提升。
    
    同時，海爾還對直發過程實行全過程條碼掃描，成品下線后掃描一次，裝車之前掃描一次，產品到達配送中心卸貨時，再掃描一次，這樣一方面可以判定整個運輸過程是否處于受控范圍之內，另一方面也可以實時掌握所有產品的庫齡（每臺產品在配送中心停留的時間），并對庫齡過長的產品及時采取有效措施。
    
    目前，海爾正在對供應鏈管理系統進行更加深入的優化，原來供應商能夠了解“到天”的信息就已經感覺很及時了，而現在海爾正力圖通過看單管理，使供應商實時了解海爾生產線每分每秒的節拍，并進而使供應鏈響應速度提高“到分”、“到秒”，這一努力對海爾的IT系統提出了更高的要求。
    
    作為海爾供應鏈策略IT系統的主要執行人，詹麗認為供應鏈優化首先是一種戰略改進，在這一過程中，IT的作用首先在于支持先進的流程思想“落地”，但歸根結底，IT只是支撐戰略的工具，如果沒有集團的業務流程再造，沒有企業自身對于供應鏈改進的強烈需求，也就不會有對供應鏈信息系統的急迫要求。當然，從另外一個角度來說，先進管理軟件中的先進管理理念當然也會極大地促進海爾戰略理念的實現，這其實是一個相輔相成的過程。