世上的和平，似乎主要通過兩種方式換來；一種是通過暴力打壓對手，使強勢盤踞弱勢上；還有一種是通過彼此協調合作，使雙方均勢共贏。但歷史告訴人們，前一種和平總以一方為重心，多數換來以暴制暴，如在“蹺蹺板”上難以持久；而后一種和平，似乎像“平衡竿”上的均勢，可以維持的更為長久。 
　　商業沙場上的戰爭無處不在，但它很多時候更需要和平。“和能生財”，尤其處于同一價值鏈條的關聯企業，若能保持攜手共進，其創造的價值的總和遠比通過打壓傷害得到的多。但在過去很長一段時間，中國的流通企業似乎對市場的“和平發展”(或說“和諧發展”)的理解，更趨向于上述兩種方式的前一種。由于中國流通市場環境的不成熟，擁有較多網絡渠道資源的零售商成為“蹺蹺板”上的重心，其打壓供應商、擠兌物流商的“霸王條款”枚不勝舉。在流通企業強勢背后，是上游供應商，中間物流商成為“被盤剝，被損害者”。 “渠道為王”給流通企業構筑的金字塔，很多是建立他人受損上的金字塔。但被埋藏在塔基的深重積怨，顛簸著那些的金字塔，顛簸著流通供應鏈，更顛簸著商業生態鏈。近年來，隨著流通市場的不斷完善，消費群體的日益成熟，流通企業“渠道為王”模式下的紅利，逐漸黯淡失色——被越來越多元化的渠道分流，被消費者越來越挑剔的削弱。高懸“渠道為王”的霸王旗似演變成“渠道危亡”的落魄旗。 
　　在去年春天，一直讓供應商傷痕累累的“價格屠戶”——國美電器集團主席黃光裕，忽然慈眉善目地告訴大家，他要叫停門店的擴張，要與供應商互信合作。原因何在？因為黃主席發現以目前的零售利潤不過2%左右，如果整合供應鏈，就能創造2%左右的利潤。而在國美與供應商修好，重物流協同的大旗后，是國內流通行業的一股革新潮——優化供應鏈管理，實現產業升級發展。這讓新興的物流業也在這場浪潮中驀然發現自身價值。“渠道為王”要變“物流為王”？這不過是從一個極端，走向另一個極端。正在產業升級的中國流通業似乎更需要倡導“和諧共贏”的價值觀。而不容回避一種現實：商戰由來殘酷，沒有永遠的朋友，只有永遠的博弈。此消彼長的博弈中，總有一方扮演著主角，其他人做配角。在供應鏈條上總有一個強者扮演著鏈主的角色。誰是新形勢下的王者？ 
　　高手的比武，從來不要刀光劍影，只要智慧和內功。在產業升級的新形勢下，流通業的供應鏈鏈主，將不再是蹺蹺板上的單邊霸王，不再是拼渠道資源等硬功夫，而是靠智慧的文化理念，智慧的管理體制，智慧的創新服務，成為供應鏈上贏家，讓富有創新精神的和諧價值觀成為企業核心競爭力。“智”者無敵！ “和”者無敵.　　　  
　　 
　 
　　 
A. 家電供銷：從制衡到依存 


　　 
　　 
　　在家電這單生意里，造電視的和賣電視的能心無芥蒂，把自己的底牌亮給對方嗎？3月26日，家電連鎖行業趨勢論壇暨蘇寧電器發展策略研討會在清華大學舉行。某媒體記者發問創維電器總裁楊東文，“如果給創維與蘇寧的合作打一個分，你打多少分？。” 楊東文略顯躊躇，瞥了一眼坐在一旁的蘇寧電器董事長張近東。“分確實不好打，我打80分吧。”楊東文解釋說，80分是對我們合作歷史的總結，還有20分是留給未來的，我覺得蘇寧電器完全有能力再爭取20分，達到100分。張近東隨即回應：“從蘇寧和創維多年來坦誠的合作來看，我對這個分數是不滿意的。” 
　　回首中國家電行業30年發展史，論及廠商關系，“剪不斷，理還亂”。80分的評判，有所肯定，亦有所遺憾。中國家用電器協會理事長霍杜芳指出，在引導消費環節中，近十幾年，家電連鎖企業起了很大的作用。 “但是，從利益關系來看，制造商與銷售商更多的是相互的制衡，沒有發揮出我們家電行業整體的效益。” 
　　 
　   　廠商關系 

　　終端為王或渠道為王，在家電業界，故事最為精彩。 
　　憑借強大的分銷能力，國美和蘇寧在廠商關系中處于強勢地位，很多供應商根本無法與其建立對等的關系，而更多地受其控制。其過程，就是先進行大規模降價，然后再去廠家那里要補貼，或者通過收取各種費用來填補。這實際是將利潤從廠家轉移到消費者，對消費者進行部分讓利，而國美和蘇寧本身，則保持著相當的利潤。于是，名目繁多的進場費、上架費、促銷費等等，最終落在企業身上，使很多企業不堪重負，廠商矛盾頻繁爆發。不過，同樣是家電銷售巨頭，國美與蘇寧在廠商關系上風格迥異，一個強硬霸氣，一個則相對溫和。 
　　4月16日，蘇寧電器物流管理中心副經理陳清接受記者采訪時稱，“從現在來看，蘇寧仍然保持著對供應商的強勢，但在與供應商的博弈中，他們很看重互利共贏。” 2003年，國美曾經因單方面的降價行為兩度與聯想等IT巨頭翻臉，當時曾引起了定價權到底由誰決定的爭論。后來由于聯想的強硬，此事不了了之。 2004年，國美又與家電行業同樣以強硬出名的供應商格力鬧翻。當時，由于成都國美擅自降價，惹怒空調行業龍頭格力，格力遂決定停供貨。于是，國美向各地分公司下發了一份措辭強硬的 “關于清理格力空調庫存的緊急通知”，在全國范圍內將格力空調撤柜。格力隨后還以顏色，宣布取締國美的經銷商資格，弄得沸沸揚揚。業內人士指出，本質上，蘇寧與國美走的是幾乎同一條路，不過，蘇寧對于廠家施加的壓力，一般都控制在其能夠接受的限度內，并且時有妥協。 
　　 
　　   自建渠道？ 
　 
　　國美、蘇寧，或之前的大中、三聯、永樂，也由此成為眾多制造商又愛又恨的對象。在渠道商由弱變強的整個過程，制造商試圖“另起爐灶，自建渠道”的念頭就從未斷過。可惜，國內家電市場短兵相接的激烈拼殺，容不得制造商們轉移絲毫的資本和注意力。所以，幾年間，渠道商發展壯大。如今，“自建渠道”重又被反復提及，但其內涵逐漸嬗變。 
　　2006年，格力、志高、美的、TCL、創維等知名家電廠商紛紛表露了自建銷售渠道的意愿，格蘭仕也宣布將在全國主要地區建立分公司，大規模地推動其在全國自營門店的建設。冰凍三尺非一日之寒，自建渠道的美好愿景，無論是被逼無奈，還是心向往之，不可確定性太大。中國家電業風起云涌的歷史機遇不能再有，自建渠道究竟是善果還是惡果，尚待歷史的檢驗。 
　　據《21世紀經濟報道》消息，作為國內彩電行業第一家向平板電視轉型的企業，廈華電子(目前正經歷著最為嚴重的生存危機。在今年的元旦和春節兩大銷售旺季中，廈華電子的國內銷售只有8000萬元，不到2007年同期的1/5，其市場占有率已經下跌到不足2%，徹底被擠出國產平板一線陣營的行列。去年9月間。廈華電子董事長王炎元表示，廈華將逐步減少對家電連鎖賣場的銷售依賴，加大對國內市場的開發，尤其是拓展三四級市場，此舉等于主動放棄了一二級城市的主流渠道。彼時，便有很多業內人士為廈華的決策表示擔心。此番巨虧，更有業內人士指出，這與廈華放棄一二級城市家電連鎖賣場的主流渠道有極大關聯。 
　　值得注意的是，多家國內家電巨頭嘗試自建渠道的效果都不理想，而曾經與國美發生過激烈摩擦的格力，腰桿之所以強硬，自有一番道理。早期的格力，即以省級為單位，由格力牽頭聯合當地主流的格力經銷商共同出資，組建格力電器銷售分公司，專業經銷格力空調。這種“將分開的五指握成拳頭”的方法，由于調動了主流經銷商的積極性，受到眾多格力經銷商的追捧。 
　　據了解，格力空調的國內銷售額，70%通過格力自建的專賣店渠道來完成。在門店區域位置選擇方面，格力采取跟進國美蘇寧門店的緊貼戰術，只要有連鎖門店的地方不出200米，必然有一家格力空調專賣店。這種貼身緊逼策略，使得專賣店的客源得到基本保證，從而為下一步實際銷售提供了可能。但是，業內人士卻指出，在整個家電業中，格力只是一個特例，不具備很強的代表性。渠道專業化自古以來從未改變，而自建渠道只是在市場不規范背景下的一種短暫現象。因此，對于其他企業而言，格力之舉不可模仿。一位家電業專家指出：一方面，現代市場經濟下，越來越注重社會分工，即專業化運作。不同環節的企業均要立足本職，做專做精；另一方面，在家電企業利潤不斷走低的情況下，企業再度投入精力進行渠道建設，不僅加速資源內耗，還會造成渠道資源重復投入下的浪費。 
　　 
　　    戰略依存 
　 
　　渠道商與制造商聯手國際化，為兩者關系的改善帶來了新的契機。3月26日，在家電連鎖行業趨勢論壇會上，張近東表示，在達到國際化標準和能力后，蘇寧將會走出中國大陸市場，將在2010年進入香港。 
　　國際化的道路荊棘叢生，渠道商和制造商，無論二者誰先突破，都面臨著水土不服的巨大風險。如果二者攜手，則成功的幾率大大增加。中國家用電器協會理事長霍杜芳說，我國的家電產品，在進入國際市場，由于渠道建設中的種種問題，出口產品普遍價格壓的很低，利潤很少。而一些中東的經銷商，為了賺取利潤，把一些質量差，甚至質量有問題的產品帶到了國際市場，造成很多國家對中國家電產品產生不好印象，影響我們的市場形象，甚至引發貿易糾紛。　“我非常希望像蘇寧電器具備一定市場經驗的企業，能從國內市場向國際市場擴展，規范我們的出口渠道。”霍杜芳說。此前，中國家電制造企業在走出國門的過程中，曾遭遇諸多打擊，比如長虹與APEX的糾紛，TCL進入歐洲市場遇阻，都跟不熟悉國外的渠道有不可分割的關系。 
　　引人注目的是，作為外資企業的三星電子，表現出愿與渠道商蘇寧精誠合作的良好姿態。彬彬有禮的三星(中國)投資有限公司大中華區總裁樸根熙，詳細地講解了三星即將與蘇寧的戰略合作。樸根熙說，三星和蘇寧已經共享經營情報系統，雙方正在構筑連接兩個公司運營的資源管理系統SAP來共同分析銷售數據，庫存數據等經營情報的體制。通過系統的數據共享，共同進行研究分析，商討各自需要補充和完善的部分，進而減少庫存費用，實行物流效率化。很顯然，與蘇寧結成戰略合作關系，為三星電子產品搭建中國市場的快速銷售通道至關重要。 
　　“只有大家都在產業鏈不同位置拿到屬于自己的合理利潤，才能夠達到互商共贏。”中國家用電器協會理事長霍杜芳說，渠道商與制造商的依存關系，應該是長遠的，從個體的作用提升到產業鏈整體的效益發揮，這樣的依存關系才是戰略依存關系。從相互依存，相互制衡，提高到戰略依存和互商共贏，到那時，我們的家電行業才稱的上成熟。 
　　 
　 
　　 
B. 京客隆：效率至上的物流 
      

　　中國現代商業零售企業崛起的基本特征是，最大的利潤來源于供應商的進場、促銷、條碼等通道費，最大的現金流來自對供應商結算賬期摧的貨款沉淀。濟南的一位供應商說，現在通道費等各種費用已經占到銷售額的26%。因瘋狂擴張帶來的資金鏈斷裂的反作用力深深刺痛著零售業，除了因資金鏈條斷裂面猝死的連鎖超市外，當前“看上去很美”的連鎖超市的缺貨率也高達9.9%。零供矛盾不斷升級，嚴重影響了產業鏈的良性發展，作為產業鏈條終端的零售企業，也深受其害。部分連鎖超市開始重新審視自己的經營模式和發展戰略，調整運營模式、優化供應鏈，北京京客隆商業集團股份有限公司(以下簡稱京客隆)就是其中之一。 
　　 
　    　批發為主 
　 
　　京客隆的前身是北京市朝陽副食品總公司，2006年9月25日在香港聯交所創業版成功上市，一舉奠定她在北京乃至華北地區連鎖超市業的地位。如今，京客隆的店面已經從最初的7家發展到到178家，營業面積15萬平方米，遍及北京市16個區縣及河北廊坊地區。從7家到178家，京客隆的發展迅速可見一斑。京客隆的快速發展遇到的資金瓶頸如何破解？京客隆董事長衛占停表示，京客隆重點發展批發業務，向供應商取貨，然后批發給零售門市、貿易公司等客戶。批發業務所占的經營溢利比重最大、增長最快、經營溢利率最高。衛停戰指出，集團在北京及周邊地區的批發網絡，是其核心競爭力所在，為集團帶來穩定現金流。 “我們的批發網絡，積累20年了，獨家代理61個品牌，下游零售商客戶1000多個，是北京地區最大的食品、副食品、快速消費品的批發代理商。”衛停戰解釋，正因為集團擁有這么多下游客戶，品牌才愿意讓它們代理。亦因為京客隆獨家代理品牌，零售客戶只得向集團采購，帶來穩定現金流。京客隆發布的2007年年報顯示，去年營業額為56.4億元，較2006年增長24.5%。在其去年的銷售業務中，批發業務銷售額達29.48億元，較2006年增長約32.3%，超出零售額近2.6億元，成為京客隆最大的收入項目。 
　　在以零售業務一統天下的連鎖超市業，京客隆獨樹一幟。京客隆銷售業務的變化顯示了其多業態發展的變化。2007年，京客隆投資設立了朝批中得和朝批匯隆兩個批發市場，分別從事日化用品及面向餐飲娛樂業的批發業務，輻射北京、華北等地的百貨商場和超市等行業。“以批發業務為主，這得益于京客隆擁有一個經營批發業務的全資控股子公司——朝批商貿公司。目前朝批商貿有13個事業部，主要向超市、商場及餐飲等企業提供糧油、調料、酒類、日用品的批發業務，各事業部獨立核算。”衛占停表示。 
　　為擴大多業態競爭的實力，京客隆今年將在批發市場引入自動分揀設備，以提高效率降低成本。另外，生鮮直采和自有品牌商品的擴大，也為京客隆帶來較大收益。其去年新增202種新商品，銷售額達4360萬元，增幅達46%；水果、蔬菜的基地直采達到93%，大大降低了成本。批發業務占主導的運營方式，不但緩解了京客隆與供應商的矛盾，而且減少了商品流通的中間環節和商品的流通成本，加快了京客隆的產品流通速度資金回籠，為理順“零供關系”奠定了良好的基礎。 
　　 
　　    信息快車 
　 
　　高效運作的供應鏈系統，對降低企業的物流成本無疑將起到巨大的推動作用。一項調查顯示，我國的零售業的物流成本比發達國家足足高出了10個百分點。如何降低物流成本？在國外眾多連鎖巨頭的答案中，以IT技術為主體的信息化網絡建設的“命中率”最高。 
　　以批發為主的京客隆，目前在全國17個省、64個縣鎮建立了采購基地和種植基地，共有1800多家供應商，全國采購網絡基本搭建成型。面對眾多的供貨商，如何提高與供應商交互的效率？在高京生看來，京客隆構建的以信息化技術為依托的商業自動化系統和供應鏈管理模式，對提高企業的工作效率、節約社會資源、減少企業內耗和方便企業管理等方面作用不可忽視，而高效運作的供應鏈系統則起著決定性的作用。“信息技術是企業的生命線，它對改善零供關系、優化供應鏈條、完善企業內部管理和經營模式，將起到革命性的作用。”京客隆高京生副總經理闡述著自己對信息技術的理解。 
　　高京生副說，“京客隆的店鋪大部分在居民社區，加上多業態的模式，從各門店自行采購到總部統一采購，我們在進行信息化建設時，充分考慮了京客隆的業務特點。推行了無障礙結算體制。如今，至少有900家供應商是通過京客隆的采購平臺與之進行業務往來。當京客隆進行采購時，會將采購信息發送到供應商的系統里，供應商發貨后，可以通過京客隆的網站看到貨品驗收情況和退換貨情況，這些數據將在京客隆的系統中產生結算數據，再根據前臺售賣和庫存驗收等情況，自動形成結算清單，定期發給供應商。供應商在自己的系統里對此進行確認后，再開具發票。” 
　　京客隆此舉，一方面避免了大量信息的重復復制、確認和修改的繁瑣工作，提高了工作效率；更重要的是，在京客隆的采購平臺上，每個送貨、確認、驗收等中間環節，將生成動態的過程報表，清晰了零供雙方的賬目，避免了結算賬目時互相推委，而產生不必要的矛盾。京客隆對信息系統的運營效率的追求，也體現在京客隆的物流體系中。以倉庫管理系統為例，貨品在倉庫內部的多次移動、組合和分拆等數據并不計入系統，因為這些數據對供應鏈體系沒有任何意義，只有當配送單傳給門店后，將自動加入門店庫存，門店收貨不用確認與填寫收貨單，這樣可以大幅提高工作效率。 
　　與其他零售企業將物流系統并入MIS或ERP系統的IT設計理念不太一樣，目前京客隆有兩個配送中心：一個干貨配送中心，一個生鮮配送中心。同樣，支撐物流業務的信息化系統與后臺MIS系統是分離的。之所以這樣設計系統，高京生告訴記者，這是因為物流配送的每個流程將產生海量數據，而企業真正在做業務分析時只會用到部分數據，因此只需要將物流系統的最終數據導入MIS系統即可。以信息技術為依托的供應鏈系統的建立，使京客隆時刻感受著信息化建設帶來的顯著效果。一方面，在信息系統的帶動下，整個公司的工作效率大大提升，以往繁瑣的業務流程變成了自動化和智能化，極大地降低了企業內部及與供應商合作中的物流成本；另一方面，新開分店在自動化、智能化的信息系統帶動下，很快進入一個良性循環，繼續高速、健康發展。 
　　 
　　 
　 
　　 
C. 紫光數碼：“合聲”下的效益 
　　 

　　2007年，作為IT分銷領域的第四大分銷商，紫光數碼獲得了40%的業績增長，這對于紫光數碼來說，無疑是一個重要的里程碑。在分銷領域，紫光數碼與世界知名IT生產廠商合作也越來越緊密，而與之合作的下游代理商也越來越多。如今，每月從紫光數碼提貨的代理商已由原來的60-80家，增加到了現在的100多家，有合作關系的代理商已經超過了200家。 
　　一直以來，分銷商常常被上游廠商當做產品倉儲“蓄水”的對象，被下游的代理商當做放賬、壓價的對象。這種腹背受困的情景，不僅會使分銷商苦不堪言，也使得分銷商與上下游企業的矛盾加劇。在IT分銷微利化的時代里，如何改善分銷商與上下游企業關系、創造和諧的供應鏈？作為IT分銷領域的第四大分銷商，紫光數碼采用了物流外包、加強與上下游企業的供應鏈協同、強化供應鏈反應速度等方式，盡可能地在IT分銷領域中創造一個優化、和諧的供應鏈。 
　　 
　　　  外包降成本 
　 
　　目前，為了使供應鏈成本達到最優，紫光數碼將所有涉及物流方面的業務全部實行了外包。與紫光數碼合作的中外運、新易泰、新杰等第三方物流企業，為其提供全方位物流服務。“在全國，紫光數碼擁有十幾個平臺，每個平臺的物流均外包給第三方物流公司運作。平臺的物流配送輻射平臺所轄區域，能夠對代理商的需求快速反映。”紫光數碼供應鏈總監盧新穎說，“因第三方物流運作比較專業，庫房設置相對靈活，倉儲使用面積彈性好，強化與第三方物流公司的合作，不僅降低了物流成本、提高了物流運作的效率，而且極大地降低了分銷在物流方面的管理的難度。” “同時，將物流業務外包給第三方物流企業，我們就可以減少大量的固定資產投資，不必要再在車輛、倉庫和人力等物流方面進行投入，可以將有限的人力、財力更多的集中在核心業務。”盧新穎表示，“而且選擇的彈性也更大，能夠靈活的適應業務的變動。因為倉庫等設施全部屬于第三方物流公司，就可以根據實際需要，增加或減少這些設施，而不致于產生太大的成本。如果這些物流設施由自己所建，我們的選擇就會受到很大的限制。” 
　　實行物流業務外包，不僅能給企業節省費用，還能夠增加盈利。為了盡可能的降低物流方面的成本，紫光數碼極為重要對市場的預測。“在優化供應鏈管理方面，市場的預測極為重要。”盧新穎說，“這是紫光數碼一直在努力的一個方向，也是難度極大的一項工作。”據其介紹，紫光數碼每周都會銷售量進行預測，以便保持合理的庫存量。而紫光數碼內部也有一個“安全庫存量”標準。根據對市場的預測以及以往的經驗，將庫存量盡量保持在“安全庫存量”水平。“因為庫存太多會增加資金占壓成本和倉儲成本，而庫存太少則會影響到產品的供應。” 
　　為了提高供應鏈總體的運作效率，紫光數碼與代理商一起協商運營操作，比如確定合理的訂單頻次，合理的最低起運量，代理商的合理庫存備貨等，通過一系列的措施，提高對代理商的服務效率和服務質量。另外紫光數碼也加大對信息系統的投入，在06年至07年，實現的內部的電子審批和供應鏈的無紙張化辦公，上線了面向代理商的Eunis電子訂單系統等，極大提高了內部運營效率和運營質量，降低了運營成本。 
　　 
　　    協同創效益 
　 
　　優化供應鏈管理、最大降低物流成本，僅僅依靠供應鏈中的一個環節，遠遠達不到目標。提升供應鏈的反應速度、協同供應鏈，是供應鏈管理的重要目標。區域分銷模式對于提升紫光數碼的供應鏈反應速度功不可沒，同時也為其迅速開辟了市場。早在四年前，紫光數碼便與三星簽下了山東市場分銷業務，使之成為國內最早嘗試區域分銷模式的大型分銷商之一。而在惠普實行RD戰略后，紫光數碼更是加強了對區域的精細化管理，按網絡排兵布陣，區域負責人可以根據當地情況隨機應變。 
　　這一策略極大地提升了紫光數碼供應鏈的反應速度，使其得以及時調整市場策略，更加精細地操控市場。　“在與三星的業務合作中，紫光數碼的銷售經理通常都會對代理商的進銷存管理系統進行管理。”盧新穎稱。“通過進銷管理系統報表，紫光數碼就可以非常清楚的了解代理商每天的進銷存狀況，實現較以前更準確的滾動預測體系。而且業務人員在對進銷管理系統進行數據分析的基礎上，可以指導代理商良性運作，還可以以此幫助代理商的庫存建立報警機制，幫助他們進行內部管理分析。” 
　　同時，紫光數碼在與上下游的廠商、供應商的合作方面，訂單、銷售量基本實現透明化，以便實現更加便利的供應鏈協同。“以前的時候，客戶下訂單都是通過紙質的傳真，影響了效率。現在所有的訂單全是是通過電子信息系統來實現的。相比于以前，不僅降低了成本，而且極大地提高了效率。”盧新穎說，“更重要的是，下游的代理商的銷售、訂單情況，我們可以更便利地知曉，上游的廠商也同樣可以很容易地得知我們的銷售、訂單情況，因為我們的訂單也是直接發到他們的電子信息系統上。” 
　　紫光數碼代理商通過這種供應鏈協同的方式，不僅有效地提升了代理商經營管理水平，更重要的是使得物流的效率得到極大提高，降低了流通成本。同時，為了避免與上下游企業發生矛盾，紫光數碼也在不斷地實現供應鏈的扁平化，而這也體現在了其商品的運作方面。 
　　據了解，紫光數碼一直強調實現“經營以創造健康的現金流為目的”。目前，紫光數碼的應收周轉天數一般保持在兩周，存貨周轉也一般保持在此水平，其中明基和三星業務甚至只有一周左右。 “對于信譽不大好的中小代理商，對其的供貨一般采取現貨現款的方式，而對于信譽較好的代理商，就算額度達到一兩百萬，其付款也一般要求在14天以內。”盧新穎說。紫光數碼高效的物流運營能力，企業電子銀行系統、供應商電子定單系統、嚴謹而不失彈性的信用管理體系等運營體系，保障了其與上下游企業良性的合作。 
　　 
　　 
　 
D. 戴希曼：縮短供應鏈距離 
　　 
　　 
　　沒有優越的地位優勢，也沒有搶眼的廣告招牌，卻擋不住來往的客流。在京城的鞋業經營店中，能有此待遇的恐怕為數不多，戴希曼鞋城位列其中。它的經營奧秘就寫在自己的商店貨架上：縮短供應鏈環節的方法，保證顧客買到了低價位的“品牌”商品。戴希曼鞋城總經理助理羅伊說：“我們用價格戰拼出了一塊領地。” 
　　 
　　   高處不勝“熱” 

　　戴希曼鞋城是2007年度全國零售業較為成功的個案之一。開業才一年，便因低于同類物品近50%的價格，在行業內產生了極大影響。戴希曼鞋城的鞋品售價的比一般的市場價便宜。按照零售業內的常理，位居樓層越高，經營就越困難，但這卻被戴希曼鞋城打出的“價格戰”一一化解。“因為我們真正把握了顧客的需求”，羅伊說。 
　　戴希曼鞋城之所以在激烈的競爭環境中迅速占據領地，完全倚靠一種全新的供銷模式——不聯營、不招租、不出租，完全自營降低運營成本。該鞋城的楊總經理說，戴希曼鞋城作為一個渠道銷售平臺，在流通環節及賣場運營上屬于完全自營，采用與廠商現金進貨的方式縮短供應鏈，有效降低了運營成本。廠商在參與過程中只是以單一的供貨方身份出現。這樣不但可以避免零供矛盾，也讓顧客買到低價商品。據了解，戴希曼鞋城的銷售高峰期，人數高達上萬人。這種全新的經營模式給戴希曼鞋城帶來了可觀的經濟效益，實現薄利多銷的目的。 
　　楊總經理說，戴希曼之所以選擇這種渠道運營模式，一方面是“零供矛盾”趨于激化，市場內在動力推動；另一方面則是看到了其他渠道商家在經營上存在的各種各樣的問題，更為主要的是戴希曼是一個新生企業，選擇在動物園這一傳統批發商圈，加上目前零售市場的高度同質化，如果沒有更低的價格是無法參與競爭的，走“自營化”的路子是個必然趨勢。類似于戴希曼這樣的專業大賣場在國外被譽為“價格殺手”，他們用大幅度低于同類物品的價格在市場上迅速立足。業內人士指出，價格戰是專業賣場快速發展的必由之路，鞋業的戴希曼要想快速發展，也不可能繞開價格戰。 
　　 
　　　 理順“零供關系” 
　 
　　對于戴希曼鞋城的后來居上，用“自營制”減少供應鏈環節的做法被證實是贏得市場的一種方法。“自營制”這種在國內還不算普遍的經營模式，在國際上早已占據主流位置。 
　　據了解，戴希曼鞋城在開業之初，有關負責人對消費市場進行調查，他們發現顧客對鞋類商品的品牌很重視，但各大商場品牌鞋類的價格，卻高得使顧客無法接受。帶著對國內消費市場的了解，有關負責人將視角轉向國外市場，并到歐美國家考察消費市場。考察后他們發現，同樣在中國生產的鞋類商品，在歐美市場的售價，卻遠遠低于在國內市場的售價。造成這種局面的原因在于，中國渠道運營模式遠遠落后于歐美國家的經營模式。羅伊說，不僅是鞋類商品，一些品牌類的服裝在國外的售價也要遠遠低于國內，關鍵在于國外商品的供應鏈環節少。 
　　“歐美國家零銷市場的經營模式主要是自營制，可減少供應鏈環節，而中國零銷市場目前普遍采用的聯營制卻做不到這一點，”楊總經理對比分析了兩種經營模式的優劣之處，“相比起可減少供應鏈環節的自營制，國內采用的聯營制導致商品進貨成本高、售價高，拿鞋類商品來說，鞋的售價有一半以上被各種費用和硬性提留(流水倒扣)所占用，顧客購買的商品性價不等值。”  舉個例子：“比如京城某家大型商場，如果廠商要進入銷售鞋品，首先要支出一筆不小公關費，其次還要支出諸如進店費、選位費、管理費、裝修費等等一系列費用，面對這么龐大的支出，廠商往往會將這筆費用轉加在鞋品售價中，所以售價高高會在上。”看到別的商家在經營模式上存在的弊端，戴希曼便決定采用“自營制”經營模式。“因為沒有順暢‘零供關系’，就沒有更強的競爭實力。”對這一決定，楊總經理很自信。 
　　業內人士認為，聯營制不僅導致商品售價高，還容易激化“零供矛盾”，一些百貨店會因此經常拖欠供應商貨款，零供矛盾日益突出。而自營制卻能在減少供應鏈環節的基礎上，有效地避免零供矛盾。 
　　 
　　   專業渠道物流趨勢 
　 
　　業內人士表示，在六七層開辦賣場不倒閉已屬不易，能取得如此業績更是罕見，戴希曼鞋城之所以能夠取得成功，靠的就是物流模式的革新。這種模式不但增強了企業的競爭力，也實現了商家與顧客的雙贏。 “自營制經營模式有可能會成為我國零售業未來的發展方向”。戴希曼鞋城楊總經理預見自營制經營模式前景可觀。他認為，專業渠道將會成為未來人們消費的主渠道。 
　　楊總經理表示，目前，各大商場正向綜合化的方向發展，以往單一銷售商品為主的大商場發生著根本性的改變。于是，伴隨著眾多奢侈品成為購物的主角，類似以往在大商場銷售較為火爆的，包括鞋類在內的許多大眾消費品已經有全面退出，發展專業渠道的趨勢。其中，“性價比”是催生專業渠道的主因之一。如今，隨著人們的消費態度逐漸趨于理性化，他們需要一種性價比更高的消費渠道，所以，以自營制經營模式減少供應鏈環節，降低商品售價的戴希曼鞋城便得到了很多人的認同。總之，消費趨勢決定市場方向，專業的渠道未來將會是大眾消費的主要渠道，而專業渠道也將影響流通供應鏈更加扁平化。 
　　　 
　　 
　　 
　 
E. 集美家居：“鏈”動上下游　 
　　 

　　“買家具到集美，花錢不后悔”，從這句家喻戶曉，耳熟能詳的廣告語上，便不難想象集美家居在北京市場中的影響力。作為京城最大的家居企業集團之一，1995年至今，集美家居的營業面積翻了100倍，達到現在的近40萬平方米，無論是單體還是綜合營業面積都躋身北京家居賣場前列。并取得了可觀的經濟效益。而這些成績的取得，與集美家居有效鏈動上下游的管理模式密不可分。 
　　　 
　　    與供應商結成聯盟 

　　作為單位租賃式市場，集美家居市場內的經營主要依靠生產廠商進行，集美以收取租金為主要收入來源。這種經營模式似乎使集美與供應商的關系并不那么緊密，但集美從不這樣認為。據集美家居企業集團宣傳部白先生介紹，在集美眼里，一直有兩個“上帝”，一個是消費者，另一個就是生產廠商。 
　　集美深知，管理不好廠商，協調不好廠商與消費者的關系，就會直接影響消費者的利益；無法保障消費者的利益，集美就會失支在激烈的市場競爭中立足之本。而在這樣一個相互依存，共同發展的鏈條上，作為主導者和協調者的集美肩上的責任并不輕松。“把好入口關，是集美對生商廠商實行統一管理的第一步。不僅要廠商要提供本企業的各種有效資質證明，我們還要派市場部人員親自到生產廠進行實地考察，對進駐廠商的生產能力進行全方位摸底”。白先生表示。進駐市場后，集美對廠商銷售店員也要進行統一培訓才能上崗。最重要的，集美負責產品售后服務的所有問題。“顧客在買好家具后，都要在購物發票上加蓋集美的公章，如果出現售后服務方面的問題，我們會負責與廠商進行溝通和協調，直到顧客滿意為止”。 
　　去年以來，由百安居引發的零供矛盾現象日益突出，它不但極大的損害了商品供應鏈，更惡化了整個流通市場環境。針對這一現象，集美家居表示，在集美家居不但不會發生這種現象，而且集美始終堅持著零供雙方應站在一個共同的起跑線上，只有合作才能共贏的理念。“所謂物極必反，當有一天多數供應商離你而去，零售商的市場又如何來支撐呢？”白先生話不無深意。事實上，為了加強與供應商的合作，近幾年來，集美一直在探索零供雙方共贏的經營模式。實行品牌戰略聯盟戰略就是集美家居積極探索的巨大成果。對這一戰略給雙方帶來的好處，白先生分析說：“比如我們在外地開一家新店，首先要做的就是前期考察和招商。如果全部招新廠商，不但工作量大而且經營的風險也會增大，并且考核新廠商還需要大量的人力財力。在這種情況下，吸收國內知名品牌做為戰略伙伴，不但可以減少這方面的人力、物力、財力。作為廠商來說，也給了他們開拓更大市場的機會。” 
　　這一品牌戰略聯盟戰略的巨大成功在2007年12月28日開業的集美家居廊坊店得到了切實地體現。據了解，集美家居廊坊店是一個營業面積達36000平方米的三層樓，一層為品牌套房家具展區；二層為品牌軟體沙發、軟床、歐美套房、餐桌椅及居然之家五金涂料超市等展區；三層為建材、家裝展區。而進駐這里的大部分廠商都是集美的品牌戰略伙伴。集美與廠商這種捆綁式作戰的經營模式，占盡了優勢，集美家居廊坊店開業以來，生意極其火爆，在開業之初便取得了良好的經濟效益。業內人士指出，零售商與供應商這種品牌戰略聯盟在家居行業已越來越受到重視，將成為未來零供發展的必然趨勢。 
　　　 
　　讓消費者得到實惠 

　　房地產的興隆，帶動了建材行業的發展，同時也使這一行業的競爭更為激烈。在北京市場，集美就面臨很多同行業的強大的競爭對手，如居然之家，紅星美凱龍，藍景麗家等，在集美市場中經營的品牌，在這些賣場也都一應俱全。那么，在同質化日趨明顯的情況下，集美家居是如何讓處于鏈條下游的消費者滿意從而成為市場競爭中的佼佼者呢？白先生說，這首先要歸功于集美章魚式的發展理念。這是集美引進西方國家城市發展理念的形象說法。西方發達國家以四通八達的道路為輻射半徑，道路延伸到哪，城市的范圍就發展到哪。集美結合企業經營特點，創新了這種理念，以免費接送顧客的班車作為支撐章魚式發展理念的載體。從1998年開始，集美便開通了“免費乘坐——購物直通車”。由于它方便、快捷，很快就贏得了廣大消費者的贊譽，成為京城的一大亮點。如今，數量已達400多輛的班車既把集美品牌的觸角伸展到大半個北京城，又把眾多顧客舒舒服服請進來。北京工商大學教授洪濤曾就此指出，免費班車無休止擴大了集美家居市場的商圈半徑。章魚式的發展理念使集美品牌服務的范圍無限擴大。 
　　獨特實惠的促銷模式是集美吸引顧客的另一大法寶。為了更大限度地讓利于顧客，集美常年搞購物促銷活動，返還額度在10%左右。“即使是在北京非常知名的品牌廠家，在集美家具城也能得到10%的禮品返還。這是因為我們擁有自有工廠和自有產品，而且把這種前店后廠的優勢發揮到了極致。而這一點，只有集美做得到”。白先生得意地表示。在售后方面，集美更是毫不含糊。鄭重向消費者承諾：凡在集美家具建材城購買任何一種商品(含家庭裝修)，集美都是商品質量的第一負責人。有專家指出，這種以確保商品質量實現買賣雙方滿意為核心的售前班車、售中促銷、售后誠信為本的服務模式，是這里長年客流如織、營銷兩旺的有力保障。