編者按：世界各國的鐵路系統(tǒng)，都帶有一定的壟斷性質(zhì)，但有的贏利，有的虧損。有關(guān)研究表明，中國鐵路目前的贏利水平僅為千分之三，未來3年，中國鐵路投資的年均缺口高達(dá)2000億元。有人士預(yù)測，嚴(yán)重的資金匱乏，或?qū)⒊蔀楦母锞徛�的鐵路行業(yè)的“催化劑”。 
　　其實(shí)，西方的鐵路公司也走過類似道路，有的還曾因巨額虧損引起公眾的嚴(yán)重不滿。可以說，長期以來，全球的鐵路行業(yè)一直面臨著效益增長和顧客服務(wù)的挑戰(zhàn)，并在不斷爭取完善、有效的管理。百余年來，依靠鐵路經(jīng)營的輝煌業(yè)績而名垂史冊的企業(yè)家?guī)缀鯖]有。 
　　那么，鐵路的商業(yè)化經(jīng)營是否可行？ 
　　美國兩位戰(zhàn)略研究專家，一位是研究公共和私營企業(yè)向顧客中心轉(zhuǎn)型的安德魯?提平(Andrew Tipping)，另一位是研究大型交通和物流企業(yè)的專家賈斯汀?祖博如(Justin Zubrod)。他們總結(jié)了各國鐵路經(jīng)營的經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)從北美到新西蘭，先進(jìn)的鐵路公司正在引領(lǐng)一個全行業(yè)的轉(zhuǎn)型。 
　　據(jù)分析，鐵路行業(yè)在全球范圍內(nèi)的復(fù)興，主要?dú)w功于私有化取得的成效。但是，所有制不是鐵路成功的關(guān)鍵因素。鐵路要想贏利，最根本的是要以顧客為中心，以服務(wù)為導(dǎo)向，以質(zhì)量為重點(diǎn)。那些取得成功的鐵路公司，都擺脫了過分限制性的規(guī)定和強(qiáng)化自身的“一刀切”方案，以更好地服務(wù)于其顧客。 
　　對于中國鐵路而言，從以政府為導(dǎo)向轉(zhuǎn)向以市場為導(dǎo)向，是一件“說著容易做著難”的事。但發(fā)達(dá)國家的成功經(jīng)驗(yàn)，也為我們提供了有益的啟示：大膽的改革，或許正是鐵路系統(tǒng)運(yùn)營走向順暢的“催化劑”。 
　　文一、鐵路如何贏利 
　　鐵路贏利是最近才有的事情，這些公司都能應(yīng)對日益復(fù)雜的市場環(huán)境，滿足對更高層次服務(wù)和可靠性不斷增加的需求。 
　　1984年從英國鐵路開始的“我們到達(dá)了”運(yùn)動，成為當(dāng)時評價最差的一次運(yùn)作。 
　　當(dāng)時，英國鐵路實(shí)行單一的國營體制，鐵路方面打算用這個廣告，來為他們雖緩慢但正穩(wěn)定改善的服務(wù)，提供一個切實(shí)的寫照。但市民對此多持懷疑態(tài)度，因?yàn)樗麄儾坏貌槐黄热淌軗頂D的車廂、時間延滯和頻仍的事故。 
　　所有制并非關(guān)鍵 
　　英國鐵路運(yùn)輸?shù)默F(xiàn)狀，就是該產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的代表。以前牢騷滿腹的乘客，現(xiàn)在可以乘坐更快、更現(xiàn)代、更安全的列車，從倫敦到曼徹斯特、伯明翰、格拉斯哥，以及英國其他城市。 
　　前往歐洲大陸的游客可以乘坐“歐洲之星”(Eurostar)列車，這是來往于倫敦和歐洲大陸城市的高速客運(yùn)鐵路服務(wù)，委托室內(nèi)設(shè)計師菲利普?史塔克(Philippe Starck)全權(quán)設(shè)計，車身內(nèi)外都非常時尚，以至于引起了航空公司的羨慕。所有這些列車，都由英國鐵路剝離出來的公司負(fù)責(zé)運(yùn)營。 
　　人們的出行需求越來越多，越來越多的貨物要更快傳遞。航線和道路被交通堵塞所困擾，此外，飛機(jī)、汽車比火車排放出更多的二氧化碳。鐵路則會提供一個更可靠、低碳排放的選擇，尤其是電氣化鐵路。如果鐵路服務(wù)能達(dá)到21世紀(jì)標(biāo)準(zhǔn)的話，那么，它就可以成為基礎(chǔ)設(shè)施和公共事業(yè)的另外一種經(jīng)營模式。 
　　熟練的管理和獻(xiàn)身精神，適應(yīng)和滿足市場需求，對鐵路經(jīng)營來說，這些似乎比所有制結(jié)構(gòu)更重要。這一論斷來自一系列令人印象深刻的成功案例：美國國鐵Amtrak(美國國家鐵路客運(yùn)公司)和下屬的Acela高速客運(yùn)服務(wù)列車；私營的加拿大貨運(yùn)鐵路公司CN(前身為政府所有的加拿大國家鐵路)；新西蘭、香港和新加坡政府全資擁有的鐵路系統(tǒng)；公私合營的伙伴關(guān)系，如中國北京和深圳的地鐵線路。 
　　這些公司都能應(yīng)對日益復(fù)雜的市場環(huán)境，滿足對更高層次服務(wù)和可靠性不斷增加的需求。 
　　克服根深蒂固的傳統(tǒng) 
　　做到這一點(diǎn)并不容易。公共交通服務(wù)提供者，尤其是客運(yùn)鐵路，與其密切相關(guān)的郵政和貨運(yùn)部門頻繁起沖突，這常常是因?yàn)檎�府的干預(yù)。例如，盡管美國國鐵高度重視創(chuàng)新，其在東北部和加州走廊地帶非常成功，但它也不得不接受法律和政治的壓力，來維持全國其他不贏利的線路，導(dǎo)致其年年虧損。 
　　鐵路行業(yè)已經(jīng)存在了近200年，事實(shí)上，第一家現(xiàn)代公司就是鐵路公司。安德魯?卡內(nèi)基(Andrew Carnegie)、科尼利厄斯?范德比爾特(Cornelius Vanderbilt)和原標(biāo)準(zhǔn)普爾(Standard & Poor’s)，都是隨著鐵路行業(yè)的增長而建立自己企業(yè)的。 
　　但從第一次世界大戰(zhàn)之后，該行業(yè)經(jīng)歷了一個冰封期。當(dāng)時汽車剛剛推出，世界各地的公共交通工具乘客人數(shù)下降。尤其是大眾運(yùn)輸和鐵路，被視為一個“成熟”的部門，與計算機(jī)和通訊等發(fā)展迅速的產(chǎn)業(yè)相比，在產(chǎn)品發(fā)展上較少有機(jī)會。根據(jù)傳統(tǒng)觀念理解，在市場創(chuàng)新方面，鐵路行業(yè)不再有一流的、待開發(fā)的產(chǎn)品市場。 
　　1981年，政府所有的法國國營鐵路公司(SNCF)的成功，逐漸啟發(fā)了其他歐洲國家建立超高速鐵路系統(tǒng)。這些鐵路系統(tǒng)通過提高客運(yùn)服務(wù)、模仿航空公司的營銷活動、尋求理解，以及提供顧客需要的令人愉快的服務(wù)，從而取得了新的突破。 
　　在日本，上世紀(jì)80年代，國有及國有控股的日本國家鐵路公司(Japanese National Railways)陷入債務(wù)危機(jī)，于1987年開始私有化改革，成立了日本鐵路集團(tuán)(Japan Railways Group)，隨后起死回生。 
　　盡管歐洲和日本鐵路系統(tǒng)最近幾年才取得總體強(qiáng)勁的聲譽(yù)，但建設(shè)超高速、以顧客為中心的鐵路線，為跟上全球化形勢，其構(gòu)思已超過40年之久。 
　　在越來越以市場化面目出現(xiàn)的過程中，這些鐵路部門不得不變?yōu)橐韵�費(fèi)者為中心。對于那些在很長歷史中沒有市場紀(jì)錄的公司而言，這是一個重要的進(jìn)步。反過來，這又要求其組織結(jié)構(gòu)發(fā)生實(shí)質(zhì)性轉(zhuǎn)變：認(rèn)為自己的基本業(yè)務(wù)是“鐵軌上的輪子”，或提供單一公共服務(wù)的公司，都必須學(xué)會建立產(chǎn)品和服務(wù)線，以滿足不同顧客的需求。 
　　他們要先細(xì)分市場，任何顧客導(dǎo)向的公司都必須知道這點(diǎn)，并迎合最有利潤的細(xì)分部分。要做到這一點(diǎn)，他們要有能力成功并購，在新起點(diǎn)上開始新業(yè)務(wù)和服務(wù)。這個看似不可能的轉(zhuǎn)變，原來是很可能的——主要取決于管理態(tài)度的改變。 
　　高增長的出現(xiàn) 
　　為什么鐵路要過很長時間才能收到增長的成效？基本上來說，這些公司都需要經(jīng)過三個不同的發(fā)展階段。 
　　第一個階段是簡單的成本改進(jìn)，往往涉及到關(guān)停不賺錢的線路，出售非核心資產(chǎn)，裁減大量冗員。用管理術(shù)語講，公司要找有立竿見影的部分下手，就像先摘“最靠地面的水果”。 第二個階段的轉(zhuǎn)變，包括提高對組織更小、更細(xì)微方面的重視度，逐步改善服務(wù)，主要是以漸進(jìn)的方式。 
　　第三個階段就是增長，現(xiàn)在大多數(shù)鐵路公司才剛剛進(jìn)入。無論是國營還是私營，經(jīng)驗(yàn)表明，在競爭環(huán)境下，面臨獨(dú)特挑戰(zhàn)的鐵路公司必須要顯示出四個方面的特性，才能實(shí)現(xiàn)真正的增長。 
　　首先是愿意承擔(dān)風(fēng)險。美鐵沒有等待Acela高鐵發(fā)展的市場自動出現(xiàn)，而是使用了一系列營銷工具，包括細(xì)分客戶、忠誠度計劃、病毒性營銷，以及有針對性的促銷活動，在以前不存在而現(xiàn)在競爭激烈的市場，開拓出一片新天地。 
　　如果管理心態(tài)適當(dāng)?shù)脑挘�即使是政府所有的鐵路公司也能實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，并取得成功。同樣，加鐵在營銷上也沒有束縛于傳統(tǒng)的經(jīng)營模式。 
　　其次是提高領(lǐng)導(dǎo)能力。加鐵和美鐵的成功，明顯都與新加入的領(lǐng)導(dǎo)人有關(guān)。這些來自外部的高級行政人員，在關(guān)鍵決策上有舉足輕重的作用，成為改革的推動者。這個過程可能涉及到痛苦的文化轉(zhuǎn)型，因?yàn)閭鹘y(tǒng)的公共事業(yè)，在定價和線路控制的思維定勢下，要讓路給戰(zhàn)略規(guī)劃和營銷。 
　　有遠(yuǎn)見的鐵路公司，認(rèn)識到了在執(zhí)行層面市場營銷的關(guān)鍵作用，并賦予營銷決策者重大權(quán)力。他們的職責(zé)范圍，超越了廣告和公共關(guān)系管理，甚至涉及到產(chǎn)品策略方面。市場營銷成為整個組織、各個職能之間的聯(lián)系點(diǎn)，包括定價、銷售和分銷、產(chǎn)品開發(fā)和客戶服務(wù)。一名鐵路系統(tǒng)首席營銷官，需要具備多項能力和技術(shù)，才能真正了解和滿足消費(fèi)者的需求。 
　　再次是明確成功地定義和衡量標(biāo)準(zhǔn)。鐵路行業(yè)的文化是不斷變化的，管理層正在逐漸認(rèn)識到：游戲的要點(diǎn)不是最大化收入總額，特別是并非所有細(xì)分業(yè)務(wù)部門都能獲利時，而是利用現(xiàn)有信息，最大化每條業(yè)務(wù)線的回報利潤。 
　　美鐵現(xiàn)在可以精準(zhǔn)測量哪些是顧客想要的服務(wù)，從多方面有了明顯的突破。加鐵則學(xué)會了如何衡量任何新舉措對收入增長和贏利的影響。 
　　最后是真正的市場化改革決心。面向客戶的組織模式，在許多方面與命令和控制模式相反，而后者在壟斷行業(yè)普遍存在。要達(dá)到這樣一種組織變革是非常困難的，但各方面的經(jīng)驗(yàn)表明，這是實(shí)現(xiàn)增長的關(guān)鍵，而且，無論是在國有或完全私有的鐵路公司中，都可以發(fā)生。 
　　總之，曾經(jīng)封閉的鐵路組織，現(xiàn)在不得不放開眼界，尋找市場。其各個方面的業(yè)務(wù)都必須創(chuàng)新，包括管理風(fēng)格和技術(shù)系統(tǒng)。他們必須把營銷作為一門科學(xué)來對待，以幫助了解客戶所想，然后滿足其所需。 
　　如果鐵路組織聽從了這些教訓(xùn)，就能夠擺脫低利潤和低增長率，達(dá)到更高的目標(biāo)，并建立一個可持續(xù)和忠誠的客戶群，比以前任何人可以想像到的都做得更好。