郝凝蘭 　　當今世界，經濟全球化帶來了競爭全球化，同時也帶來了資源空間的全球化。高科技的迅猛發展，顧客需求的不斷變化，要求企業能夠快速響應市場需求，互相合作充分利用資源空間。在這樣的背景下，我國的物流產業相應地發展壯大。隨著對現代物流認識的加強，越來越多的企業意識到，先進有效的物流管理已成為企業降低營運成本的關鍵，開始重視自身的物流成本和利潤。
　　本文旨在通過對企業兩種物流方式的闡述，說明無論是自營還是外購，只要符合企業自身情況，都能有效提高企業的運營效率。
　　一、 物流是企業的核心競爭力
　　在當今全球化的競爭環境下，在顧客對服務、質量、價值、速度更為關注的情況下，物流必然成為更多廠商的核心競爭力之一。在社會分工日益專業化的今天，沒有哪一家廠商能夠完全做到自給自足。企業之間的競爭，已經不是單純產品質量、價格、品牌上的競爭，而更是在買方市場環境下由產品日趨同質性所導致的供應鏈的競爭。國際社會一般以物流成本占GDP比重來衡量一個國家的物流發展水平，比重越低越先進，發達國家物流水平比重為10%左右，中等發達國家為16%左右，而中國的物流比重指標大約在20－30%，顯然是比較落后的。在中國運輸電子產品和食品的成本比美國高40%－50%，平均每一手運送中，中國的供應鏈平均倒手27次，效率的低下導致了企業回報率的低下。在美國，以運輸為主的物流企業年平均資產回報率為8.3%（IRR），倉儲為7.1%，綜合服務為14.8%。在中國，大部分的物流企業的資產回報率只有1%。 
　　因此在很大程度上，物流供應鏈對企業已經具有了戰略性價值。物流成本一般占到銷售額的5%—35%之間，物流成本通常是業務工作中的最高成本之一，僅次于制造過程中材料費用或批發、零售產品的成本。顯然，物流對業務的成功至關重要，任何企業對此都不可能掉以輕心。物流問題解決得好，不僅可以降低這個環節的成本，增強價格競爭優勢，同時還可以通過“將適當的產品在適當的時間放到適當的客戶手中”，增加客戶對品牌的認知度。
　　那么，企業究竟應當采取何種物流方式才能成為市場的贏家呢？一般而言，企業運作物流有兩種方式，分別是自營和外購，二者各有特點，可獨立運作，又可交叉進行。
　　二、大型企業的物流趨勢——自營物流
　　物流是企業與生俱來的組織功能，企業可以自營物流。企業要生產就需要后勤的支援和保障，包括原材料和零部件的供應、庫存、配送等。在過去，我國一般企業都是內部各職能部門行使各自的物流職責。隨著近幾年的發展，不少企業內部設有專門的物流部門來統一運作企業的物流，甚至一些企業還通過資源整合成立了直屬的物流公司，如：美的、海爾等。
　　自營物流是物流產業的基礎。現階段，我國的工業化發展過程中，分工協作體系還未形成，所以物流產業的發展應當在企業自營物流的基礎上，通過供應鏈的分解，逐步培育物流市場。企業物流的發展模式應根據現代物流的發展趨勢來確定，即：系統化、信息化、社會化。傳統企業一般都是將所有的物流活動，包括市場采購、物料存儲、廠外運輸、廠內搬運等，完全自身運作。同時，由于體制存在弊端，使物流成為企業現代化的死角，既不能強有力地支持企業的生產經營，又造成大量資源浪費，這樣的企業物流只能是影響企業發展的瓶頸，是改造的重點。要實現企業物流的合理化和現代化，必須認真分析企業在生產經營中物流系統的現狀，并根據企業長期發展戰略規劃，應用現代物流理論進行企業物流系統的改造或重建，采用循序漸進或跨越式發展的模式，實現企業物流的現代化。
　　近年來，國內一些大型制造企業，像海爾、康佳、科龍等都宣稱要拿出幾個億來自己做物流。海爾將物流作為企業發展的核心競爭力來建設，跨越了從物流重組、供應鏈管理到物流產業化的三大階段，被譽為“中國物流示范基地”。海爾投入巨資建立了SAP LES物流執行系統，擁有42座大型區域配送中心，建造了部件立體庫，物流能力不斷提高，目的就是給客戶低成本、高品質的服務。當然，只有類似海爾這樣的大型企業才有實力、有規模消化如此高額的成本。在實施初期，收到比較好的效果，物流本部成立前，海爾的庫存時間為30天，2001年減至13天，但是在運行2年后也出現了成本、收益等一系列問題有待解決。
　　顯然，自營物流不可避免地將面臨兩大風險。一是投資、成本風險和企業物流專業管理能力的薄弱可能會造成物流資源的閑置浪費；二是存貨風險，企業由于專業配送能力有限，為了防止缺貨，多采取保證充足庫存的方式，而庫存隨著時間推移，變現能力減弱，將會造成資金風險。
　三、物流產業化的方向——外購物流 
　　外購物流即將企業物流業務委托給專業物流公司，從市場上購買第三方的物流服務。在推進物流產業化的過程中，第三方物流是不可缺少的。第三方物流即一種獨立于生產企業的專業組織形式，是指由供方和需方外的物流企業提供物流服務、承擔物流運作的業務模式，是專業化、合同化、社會化的物流。
　　面對全球化激烈競爭的趨勢，企業的戰略對策之一是專注于自己所擅長的經營領域，力爭在核心技術方面領先；而本企業不擅長的業務則分離出去，委托給在該領域有特長的、可信賴的合作伙伴。這種趨勢為現在所謂的第三方物流的發展創造了條件。就目前我國物流市場來看，第三方物流的市場滲透還處于較低水平。由于國內物流市場剛剛起步，大部分物流企業是從原來的儲運業轉型而來，多數企業技術水平與管理水平不高，缺乏公認的物流服務標準，企業之間是一種粗放式為主的競爭格局。加上近期掀起的物流熱潮，使許多外圍企業盲目跟風，結果導致各地的物流企業數量與基礎投資增加，低價惡性競爭擾亂了市場秩序，造成物流行業整體發展水平參差不齊。但隨著入世后大量資金活躍在物流領域，第三方物流必然成為一個新的經濟增長點，因為它具有幫助客戶獲得利潤、價格、供應速度、服務的優勢。
　　物流服務在走向專業化、綜合化和網絡化的過程中，物流企業利用其規模化優勢和專業化服務優勢，可以通過降低庫存、提高商品周轉率等服務，為企業節約大量成本，在競爭日趨激烈的今天，節約成本就是創造利潤。企業外購物流，支付費用獲得服務，不需要內部維持設備、人員來滿足需求，從而使固定成本轉化為可變成本，為企業減負。物流公司憑借其專業水平，實施集中配送，實現原材料和產品的快速交付，保證企業的客戶服務水平。同時企業外購物流，可以加快存貨的流動周轉，減少存貨量，降低或分散一部分風險由第三方物流公司承擔。
　　四、企業物流方式的決策要素
　　企業自營物流還是外購物流，并沒有唯一的決策標準。大多數業內人士都認為，現在還很難說企業自營物流、外購第三方物流到底誰優誰劣。自營物流給企業節約了成本、帶來了競爭力；但是企業要花費大量的人力、物力和財力，主業的發展相對就要受到一定的影響；而且，單個企業建立的物流系統很難達到一定的規模。而取得規模效益，正是第三方物流的優勢所在。 
　　從戰略角度方面，最重要的決策依據是對供應、分銷渠道的控制力要求。競爭激烈的行業，企業更要強化對供應和分銷渠道的控制，往往會傾向于自營物流，設置配送中心等。
　　從具體細節而言，決策依據一是能否提高企業運營效率，降低運營成本；二是專業物流企業的服務能否滿足企業的要求。一些跨國公司進軍中國市場時，之所以從本土帶物流配套企業為其服務，主要是因為目前我國的物流公司無法達到客戶的要求。
　　除此之外，企業物流方式還與企業在供應鏈中的位置、營銷策略和自身的物流特性有關。最終產品制造商對供應、營銷渠道的控制力較強，多傾向于選擇自營物流，自行組織全程物流和制訂標準。市場范圍較廣的企業則宜選擇地區性的專業物流公司為其提供服務。控制了產品的核心技術，或擁有知名品牌，或具有很強的研發實力的企業，宜通過整合市場資源獲得物流服務，如戴爾、沃爾瑪、麥當勞等。企業采取何種方式組織物流，要根據具體情況具體分析。
　　事實上目前一般企業的物流運作都是自營與外購交叉結合。除了企業在具體義務上進行相應分割外，一種將自營與外購特性相結合的組織形式應運而生——物流子公司。這一形式對物流管理體制進行了變革，改變了傳統企業的物流部門被動、機械地順應生產銷售，沒有物流成本管理的缺陷。同時在物流產業化發展還不充分的階段，物流子公司的出現可以整合物流市場的優質資源，從而更好地為企業服務。20世紀70年代以來，日本的一些廠商，如東芝物流、富士物流等都是作為子公司而設立的。海爾的物流推進本部也帶有子公司的色彩。2000年1月美的集團通過控股成立了安得物流公司，把物流業務剝離出來。安得物流公司作為美的集團一個獨立子公司，同時也作為專業物流公司向外發展業務。
　　當然，目前中國的物流市場只顯現了冰山之一隅。假以時日，在全球大環境下，隨著國內市場化的進一步發展，通過企業改制改組，理順內部經營管理，提升物流認識，物流對于中國企業的壯大將會起到越來越重要的作用。