本報(bào)訊（記者 孟群舒）8月28日，深圳證交所迎來了國內(nèi)市場份額最大的休閑服企業(yè)———上海美特斯邦威。從創(chuàng)建時(shí)起，美特斯邦威就不走尋常路，將上游利潤率較低的制造環(huán)節(jié)外包出去，專攻附加值高的品牌、設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，然后借力加盟商，迅速開展下游渠道建設(shè)，經(jīng)過13年的長跑，從數(shù)千個(gè)服裝品牌中脫穎而出。 
　　今年以來，作為一家典型的“啞鈴型”結(jié)構(gòu)的企業(yè)，美特斯邦威通過提升品牌價(jià)值，消化了原材料和人力成本上升的壓力。但公司真正的難題在于，如何管理“兩頭在外”的上游供應(yīng)鏈和下游銷售渠道。
　　目前，美特斯邦威的上游對應(yīng)著310家成衣廠、近200家面輔料供應(yīng)商，而下游有284家直營店和1927家加盟店，就像一張復(fù)雜的大網(wǎng)。每件休閑服都有生命周期，一般不到20天。因此，加快服裝流轉(zhuǎn)率，讓每件衣服在黃金生命期中售出，就成為增加企業(yè)贏利的關(guān)鍵點(diǎn)。如何協(xié)調(diào)信息流、物流和資金流，提高整張大網(wǎng)的響應(yīng)能力，美特斯邦威的對策是借助現(xiàn)代管理工具。
　　美特斯邦威開發(fā)了供應(yīng)鏈資源整合系統(tǒng)（MBSRP），用一條電子信息鏈，將各個(gè)環(huán)節(jié)、各項(xiàng)任務(wù)串聯(lián)在一起。在產(chǎn)品設(shè)計(jì)周期，設(shè)計(jì)師可以調(diào)用門店銷售數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)熱門潮流；遇到奧運(yùn)會等重大事件，公司策劃發(fā)布新款服飾，門店可以通過供應(yīng)鏈資源整合系統(tǒng)直接訂貨；在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，可以直接掌控供應(yīng)商的生產(chǎn)計(jì)劃和進(jìn)度；在公司發(fā)貨前，MBSRP系統(tǒng)必須確認(rèn)加盟商已經(jīng)全額支付貨款……有了這條看不見的信息鏈，各方、各個(gè)環(huán)節(jié)有效地分工合作。據(jù)測算，美特斯邦威貨品流轉(zhuǎn)率縮短到70天，而同行平均水平為180天。
　　雖說服裝產(chǎn)業(yè)是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，但美特斯邦威創(chuàng)始人周成建說：用8億件襯衫換一架飛機(jī)的故事，永遠(yuǎn)成為歷史，中國品牌服裝的附加值必須大大提升。2002年，公司花1億元做管理咨詢，決定將總部遷入上海，并變革組織、人才和治理結(jié)構(gòu)。在經(jīng)歷了“員工大換血”等陣痛后，公司搭建起大企業(yè)的框架，借助上海的人才、信息、交通優(yōu)勢，結(jié)合上海濃厚的時(shí)尚氣息，迅速發(fā)展。公司重新培訓(xùn)所有店員，讓店員從賣衣服轉(zhuǎn)變?yōu)椤皶r(shí)尚顧問”，真誠幫助消費(fèi)者挑選適合的服飾。2007年，美特斯邦威利潤總額比2006年增長4.7倍，比2005年增長50倍。上市后，公司還計(jì)劃投入28億元，進(jìn)一步改進(jìn)信息系統(tǒng)和建設(shè)營銷網(wǎng)絡(luò)。
　　點(diǎn)評：國際頂尖休閑服品牌日趨走向“多品種、小批量、高品質(zhì)、快交貨”的運(yùn)營模式。這種運(yùn)營模式需要借助信息化管理才能大展身手。服裝行業(yè)是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，但同樣也是一種現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)，需要協(xié)調(diào)信息流、物流和資金流，加快流轉(zhuǎn)率，從而消化原材料和人力成本上漲的壓力。