□利豐發展 （中國）有限公司執行董事 張家敏
    現在 “供應鏈”是業界一個比較時髦的概念，被認為是構成一個企業核心競爭力的關鍵，利豐集團也很重視對于供應鏈的管理。在利豐集團主席馮國經、董事總經理馮國綸等新近撰寫的 《在平的世界中競爭》一書中就對現代供應鏈管理在利豐公司的運用和發展進行了全方位介紹和分析。
    利豐集團是一家有102年歷史的香港公司，年營業額是160億美元，在全世界有35000人，主要是從事出口貿易、競銷和零售。利豐集團做貿易比較多，因此常被人們稱為 “全世界零售消費者的公司”。同時，許多大學和研究機構對利豐也很感興趣，做了很多研究題目，很多人也稱利豐是一個 “供應鏈管理公司”。實際上利豐是一個貿易公司，只是更多地應用了供應鏈管理的辦法。
    大家要清楚 “供應鏈”和 “供應鏈管理”實際是兩碼事。 “供應鏈”包含了由客戶需求開始，貫通從產品設計到原材料供應生產、批發、零售等過程，到把產品送到最終用戶的各項業務活動。而 “供應鏈管理”是指怎樣將以上這些做得更好，就是把供應鏈最優化，以最少的成本，令供應鏈從采購開始，到滿足最終客戶的所有流程。下面來談下供應鏈管理中最重要的幾個方面，這可能是利豐一些企業每天都會面對的問題。
    首先，市場追求為原動力。改革開放30年來，利豐做了一些項目，也做了很多不同的業務，完全都是符合客戶的要求。利豐做的業務里面有一些可以給人家做，如果這樣的話，對于自己企業的基層會不會受到影響？我們認為，只要能夠更有效的為企業贏得利潤，都是可以外包出去的。
    接下來談一下如何重視自己的核心競爭力。利豐的核心競爭力到底是什么？是不是一個企業可以什么都做？利豐其實并不希望一個企業什么都做，什么都做的話就沒辦法專注，這樣也就做不好。因此，利豐強調一定要重視自己的核心競爭力，主要是兩方面，一方面是研發，另一方面推廣，打造品牌。我們希望搞清楚一個企業自己的核心競爭力到底在哪里，在核心競爭力之上擴張，這很關鍵。
    如果把一些自己公司過去擁有的程序外包給別人，同合作者保持很好的關系，這十分關鍵的。舉例來說，過去公司有很多部門，現在都外包給了別人做，在我們核心做一些最終工作的時候，就要跟整個供應鏈，不同的伙伴保持好關系。因為如果一個工廠把產品賣給批發商就不管了，很多時候批發商可能沒有能力賣出去。所以我們都要記住一件事情，大家都是供應鏈和供應鏈的競爭，供應鏈上不同的企業要充分的合作，讓各自都能生存，最后為消費者服務。供應鏈跟供應鏈的競爭，要共擔風險，共享利益。
    重視IT網絡，重要性毋庸置疑，但利豐的理念是，它可以幫助我們做得更好，但IT不能代替傳統業務。通過現代項目，很多新的行業涌現出來，當然很好。但對所有整體的經濟活動來說，IT的功能更在于它怎么把傳統行業做得更有效率，這是很重要的。因此，IT是為企業的主要業務服務的，這個理念很重要。
    現在全世界大概有5萬個工廠為利豐集團的企業提供產品，如何管理這個工廠呢，這也是很有興趣的一個項目。現在全世界都在談網絡經濟，網絡經濟實際上不單是說IT網絡，《在平的世界中競爭》這本書主要講的就是，每個企業都可以整合全球的資源，全球資源就是全球的網絡。這個全球網絡怎么來做呢。舉例來說，利
    豐每天可能面對2000個訂單，
    每個訂單都要找不同的工
    廠、不同設計人員來做。
    因此一定要找一個很大
    的供應商群體，不過怎
    樣來組成這個供應商群
    體是很關鍵的問題。我
    們發現網絡整合有重要
    的三點：第一，設計及
    管理網絡；第二，保證
    網絡不能出錯；第三，怎
    么為供應商提供價值。其中
    對第二點來說，顧客到麥當勞就餐，如果發現產品問題這對麥當勞是影響很大的。問題可能不出在麥當勞，而是上游供應商出現的問題，但無論怎樣，結果都是一樣的，最終都是讓品牌，即麥當勞去承擔的。所以，怎樣通過培訓、認證來規范工廠運作，怎樣制定章程管理上游的供應者都不能忽視。
    利豐集團有一個 “全球生產”的概念。 “全球生產”并不等于把全球零部件拿到珠三角、長三角來生產，這是全球采購零配件在某一個地方生產，不是 “全球生產”的概念。 “全球生產”主要是在全世界找最好的零部件和原材料設計的人員，在全球配置資源來生產一個產品。舉例來說，某一件產品的概念，可能由一些設計人員在倫敦或紐約想出來，然后在香港做設計。而如果要做一件服裝的話，可能先在印度做絲綢，然后運到中國內地變成服裝，然后在另外一個地方包裝。當然，這當中還要配合很多貿易問題。在這個過程中，可能還會需要給服裝做一個特別的設計，加入更多的配件，可能還需要從全球各地方再運過來。所以，這又是一個 “全球分散”的概念。
    利豐要搞清楚整個流程中，在什么地方可以找到價值。另外要清楚資產運營模式， “虛擬生產”是一個很好的體現，即不用把巨額資金投在廠房建設上，而是用做擴大經營規模所需的營運資金，從而以最少的資源，做最多的事情。同時，信息科技的應用，也可以給我們很多幫助。此外，對于利豐來講，很重視三年規劃，可以讓自己開放地思考一下：現在的業務是不是應該存在，是不是應該做另外的業務？利豐真的是這樣想的。利豐以前收購了四、五十家外資公司，但在并購方面，如果一個企業要收購一個公司，絕對不應該為了包裝上市。對利豐來說，收購一家公司關鍵是拿到他的人才、客戶和設計方面的理念。
    （根據作者演講稿整理，未經作者審閱）