在勵(lì)江出任步長集團(tuán)信息中心經(jīng)理之前，該集團(tuán)有過一次失敗的信息化投入。在這樣的背景下，勵(lì)江不得不一次次尋找信息化的突破口，從一點(diǎn)一滴做起，讓員工感受到系統(tǒng)帶來的便捷，讓老板看到信息化為企業(yè)節(jié)省下的是真金白銀。 
　　幾年前，當(dāng)步長集團(tuán)投入幾十萬元的物料生產(chǎn)管理系統(tǒng)打了水漂后，集團(tuán)上下對信息化的信心大大下降。雖然步長集團(tuán)的企業(yè)文化是“鼓勵(lì)創(chuàng)新，容忍失敗”，但是信息化的首次嘗試遭遇重創(chuàng)，無疑加重了信息化推進(jìn)的難度。
　　集團(tuán)信息中心經(jīng)理的位置，成了一個(gè)燙手山芋。回想起當(dāng)時(shí)的情景，步長集團(tuán)信息中心經(jīng)理勵(lì)江說：“那個(gè)時(shí)候，沒有人能坐得穩(wěn)經(jīng)理這個(gè)位子。走馬燈似地接連換了幾個(gè)人，始終沒人能夠從那次失敗中尋找到信息化的長久之計(jì)。”
　　在這樣的情況下，勵(lì)江出任步長集團(tuán)信息中心經(jīng)理。他說：“在進(jìn)入步長集團(tuán)做信息主管之前，我曾經(jīng)做過軟件開發(fā)、ERP的實(shí)施工作。所以轉(zhuǎn)入企業(yè)做信息化，是我為自己制定的一個(gè)職業(yè)上的突破口。我的目標(biāo)就是要做CIO。”
　　從“經(jīng)理”到“老師”
　　步長集團(tuán)成立于1993年8月8日，是一家集醫(yī)藥研究、生產(chǎn)、銷售、診療服務(wù)和教育于一體的高科技健康產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，下設(shè)十個(gè)事業(yè)部、兩個(gè)醫(yī)藥研究院、十個(gè)藥廠、一所大學(xué)、兩家醫(yī)院。
　　快速發(fā)展的步長集團(tuán)必須要有信息化手段來進(jìn)行管理。即使首次信息化嘗試失敗了，但老板知道，不能因噎廢食。在這個(gè)節(jié)骨眼上，步長集團(tuán)信息化需要的是一位能夠扭轉(zhuǎn)乾坤的信息主管。
　　勵(lì)江就是在這個(gè)時(shí)候出現(xiàn)的。前任留下的信息化殘局需要收拾，勵(lì)江打起精神尋找信息化的突破口。他知道，在當(dāng)時(shí)情況下，再和老板申請大筆的IT預(yù)算是不可能的，擺在他面前的路，只能是先從局部應(yīng)用開始。但這里面也有個(gè)訣竅，那就是先從老板最關(guān)心的、最容易看到信息化效果的地方下手。
　　勵(lì)江在了解業(yè)務(wù)的時(shí)候看到，集團(tuán)商務(wù)部是一個(gè)很好的切入點(diǎn)。當(dāng)時(shí)，商務(wù)部有5名流向管理員，每月大部分時(shí)間都在做藥品流向的整理、計(jì)算、統(tǒng)計(jì)工作。隨著步長集團(tuán)營業(yè)額不斷增長，業(yè)務(wù)量激增，傳統(tǒng)的手工管理方式使流向管理員不堪重負(fù)，加班加點(diǎn)成為常態(tài)。
　　在勵(lì)江的努力下，商務(wù)流向管理系統(tǒng)建成了。這不但縮短了流向管理工作占用的時(shí)間，而且使流向管理員的工作回歸正常作息時(shí)間，更重要的是杜絕了因手工操作帶來的人為調(diào)整和錯(cuò)誤，避免了與經(jīng)銷商扯皮。
　　投入很少、收益甚大的商務(wù)流向管理系統(tǒng)，幫助勵(lì)江打響了步長集團(tuán)信息化的第一炮。從此，當(dāng)勵(lì)江去和業(yè)務(wù)部門員工打交道的時(shí)候，他們不再稱其為“經(jīng)理”，而稱為“老師”。
　　勵(lì)江說：“當(dāng)別人把你稱為經(jīng)理的時(shí)候，他覺得你只是來工作的;把你稱為老師的時(shí)候，他認(rèn)為你是來幫助他的。”
　　從經(jīng)理到老師，一個(gè)稱呼的改變，體現(xiàn)了步長集團(tuán)員工對信息化態(tài)度的轉(zhuǎn)變。
　　做信息化的丙方
　　在企業(yè)信息化建設(shè)中，我們一般都認(rèn)為企業(yè)是甲方，IT服務(wù)商是乙方，可是勵(lì)江卻認(rèn)為，自己是“丙方”。為什么這樣說呢?這要從勵(lì)江引入的項(xiàng)目監(jiān)理機(jī)制說起。
　　在步長集團(tuán)，營銷事業(yè)部對信息化的認(rèn)識(shí)很早。在還沒有成立集團(tuán)信息中心之前，他們自己就開始著手信息化嘗試了。最初，營銷事業(yè)部總經(jīng)理先是拿出5000元找人來做營銷管理軟件，之后發(fā)現(xiàn)光靠一個(gè)人做出來的東西根本不能使用;之后花了5萬元請了西安本地一家軟件公司進(jìn)行開發(fā)，但因?yàn)檫@家軟件公司不了解醫(yī)藥營銷行業(yè)，做出來的軟件只能處理一小部分的業(yè)務(wù);到2006年，該老總打算投入15萬元找專業(yè)的軟件公司來做，靠信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)訂單管理、發(fā)貨管理、回款管理、開票管理等基本業(yè)務(wù)的管理。
　　營銷事業(yè)部作為甲方，一家來自上海的醫(yī)藥行業(yè)的軟件開發(fā)公司作為乙方，開始做這套營銷資源管理系統(tǒng)。業(yè)務(wù)人員從甲方的角度來思考，提出了很多細(xì)致的要求;而軟件公司從乙方的角度來考慮，認(rèn)為很多要求是不合理的。二者在很多問題上爭執(zhí)不下，這時(shí)候就需要一個(gè)公正的角色來進(jìn)行調(diào)和。
　　勵(lì)江適時(shí)充當(dāng)了這個(gè)角色，也就是他自己所說的“丙方”。他一方面對營銷事業(yè)部的業(yè)務(wù)人員耐心講解，從軟件實(shí)現(xiàn)的角度進(jìn)行分析，評估需求的合理性和實(shí)現(xiàn)代價(jià);另一方面對軟件公司的人，從業(yè)務(wù)管理需求的角度進(jìn)行軟件功能設(shè)計(jì)分析，努力使雙方的意見達(dá)成一致。經(jīng)過勵(lì)江的不斷協(xié)調(diào)，營銷資源管理系統(tǒng)上線了。該系統(tǒng)的上線不僅第一次把事業(yè)部的業(yè)務(wù)搬到了互聯(lián)網(wǎng)上，而且把代理商也直接拉入到系統(tǒng)中，更重要的是，步長集團(tuán)信息化建設(shè)的項(xiàng)目監(jiān)理機(jī)制慢慢成型。
　　勵(lì)江說：“作為信息主管，要能夠找到業(yè)務(wù)后端的邏輯關(guān)系，不僅僅看到業(yè)務(wù)需求，更要從軟件的功能來看能否實(shí)現(xiàn)。要把自己定位在丙方，站在一個(gè)相對公正的角度談需求，這樣就能順利推進(jìn)系統(tǒng)了。”
　　用數(shù)據(jù)說話
　　作為從失敗中成長起來的信息主管，勵(lì)江比別人更注重用數(shù)據(jù)來說話。2008年，協(xié)同軟件上線后，一組數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)讓步長集團(tuán)感到欣喜：辦公效率提高兩倍，辦公費(fèi)用單季度降低50多萬元。
　　毫無疑問，步長集團(tuán)在信息化的投入上是很慎重的。因?yàn)閷τ谝粋�(gè)民營企業(yè)來說，花出去的每一分錢，老板都會(huì)思考能帶來多大的收益。最初的幾十萬元信息化投入失敗，使日后的投入更加謹(jǐn)慎。
　　為了說服集團(tuán)進(jìn)行信息化投入，僅僅在這套協(xié)同軟件的應(yīng)用上，勵(lì)江就比別人多費(fèi)了心思：足足用了一年多的時(shí)間來進(jìn)行準(zhǔn)備。2007年，他首先鼓動(dòng)合作伙伴邀請總裁參加“管理思想如何落地”的講座，灌輸協(xié)同管理的思想;然后又進(jìn)一步邀請用友致遠(yuǎn)的管理專家來集團(tuán)專門舉辦講座，全員培訓(xùn);接下來做了充分的市場調(diào)研，寫出了市場調(diào)研分析報(bào)告;最后邀請了高校的專家教授進(jìn)行會(huì)議評審，拿出了可行性論證報(bào)告。
　　正是因?yàn)橛辛诉@些先期的準(zhǔn)備工作，所以在勵(lì)江提出協(xié)同軟件的預(yù)算的時(shí)候，雖然財(cái)務(wù)部門基于成本的考慮不愿意批準(zhǔn)，但是經(jīng)過董事會(huì)開會(huì)和多次討論后，董事長還是批準(zhǔn)了這項(xiàng)50多萬元的信息化投入。
　　在勵(lì)江的積極推進(jìn)下，總部各個(gè)部門及其關(guān)聯(lián)單位，都實(shí)現(xiàn)了協(xié)同工作;總部對下級(jí)機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)了直接業(yè)務(wù)管理。這不僅有效提升了步長集團(tuán)的企業(yè)管理水平，更為下一步信息化的推進(jìn)打下了良好的基礎(chǔ)。
　　鏈接：勵(lì)江在步長集團(tuán)開發(fā)實(shí)施了多項(xiàng)信息管理系統(tǒng)
　　商務(wù)流向管理系統(tǒng)：根據(jù)醫(yī)藥經(jīng)銷商提供的藥品流向單，導(dǎo)入/輸入軟件系統(tǒng)，并與經(jīng)銷商的回款數(shù)據(jù)進(jìn)行匹配計(jì)算，得出各個(gè)地區(qū)的統(tǒng)計(jì)和考核報(bào)表。
　　營銷資源管理系統(tǒng)：給藥品代理商開設(shè)賬號(hào)，代理商通過互聯(lián)網(wǎng)登錄軟件系統(tǒng)，查看自身賬務(wù)并發(fā)出訂單請求，由后臺(tái)進(jìn)行訂單審批、物流發(fā)送、回款確認(rèn)、賬務(wù)管理。
　　客戶關(guān)系管理系統(tǒng)：記錄醫(yī)藥代表和醫(yī)院、醫(yī)生檔案，計(jì)劃和記錄醫(yī)藥代表與醫(yī)院、醫(yī)生的業(yè)務(wù)往來。
　　營銷數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)：醫(yī)藥代表在線輸入醫(yī)院統(tǒng)方數(shù)據(jù)，經(jīng)過審核與匯總，生成各級(jí)管理報(bào)表，輔助經(jīng)理進(jìn)行營銷業(yè)務(wù)管理，并直接生成考核報(bào)表。
　　集團(tuán)協(xié)同辦公管理系統(tǒng)：建立跨越集團(tuán)各職能部門、各事業(yè)部、各分支機(jī)構(gòu)的協(xié)同辦公系統(tǒng)，提高集團(tuán)日常辦公事務(wù)處理的效率和質(zhì)量，降低辦公費(fèi)用。