ERP系統(tǒng)實施是一個龐大的、復(fù)雜的系統(tǒng)工程，其實施涉及從制造到物流多個環(huán)節(jié)。要全面負(fù)責(zé)實施ERP這樣一個耗費眾多資源和時間的工程，大多數(shù)CIO很難勝任。因為CIO雖說是企業(yè)的技術(shù)骨干，但往往缺乏業(yè)務(wù)能力，或者由于長期在同一個企業(yè)服務(wù)，受思維定式的影響，往往忽略或未意識到企業(yè)中已存在的問題，對企業(yè)的需求不能清晰地定義和描述，缺乏足夠的管理視野和思想高度。 
為了克服來自內(nèi)部的實施阻力，聘請外來的IT管理咨詢專家不失為一個好辦法。其實，絕大多數(shù) ERP項目實施都離不開實施顧問。ERP軟件實施中有一句行話: “三分軟件，七分實施。”企業(yè)在經(jīng)營的過程中需要財務(wù)顧問、法律顧問，同樣在實施信息化的過程中需要信息化顧問去溝通、協(xié)調(diào)甲乙雙方關(guān)系，幫助企業(yè)進(jìn)行可行性研究、整體規(guī)劃、選型招標(biāo)、實施監(jiān)理和驗收評估，保護(hù)企業(yè)信息化投資，提高項目成功率。 
那么企業(yè)在接受咨詢服務(wù)時應(yīng)從哪些方面來做工作，才能將管理咨詢的效果更有效地運用到企業(yè)實踐中并促進(jìn)企業(yè)提高效益?CIO應(yīng)扮演一個什么樣的角色，才能更有利于咨詢項目取得成效? 
步驟一: 
做好事前的調(diào)查 
在聘請IT顧問之前，CIO必須首先明確企業(yè)信息化的實際需求，做好企業(yè)內(nèi)部調(diào)研，清楚自己開展咨詢項目的目標(biāo)，包括對于咨詢項目結(jié)果的預(yù)期，管理顧問能提供哪些服務(wù)?能為企業(yè)創(chuàng)造哪些回報? 基于此初步判斷需要什么樣的ERP顧問。 
其次，是否有足夠的資金預(yù)算開展這個項目？領(lǐng)導(dǎo)支持度如何？沒有資金，巧婦難為無米之炊。 
再者，如何評價咨詢項目的結(jié)果和明確項目結(jié)束的標(biāo)志？是以接受咨詢報告為標(biāo)志，還是需要通過專家委員會評估實施結(jié)果？明確目標(biāo)之后，應(yīng)該將這些思想落實到具體咨詢工作計劃上，包括制定目標(biāo)和項目實施的時間表，開始著手實施。 
ERP系統(tǒng)實施是一個龐大的、復(fù)雜的系統(tǒng)工程，其實施涉及從制造到物流多個環(huán)節(jié)。要全面負(fù)責(zé)實施ERP這樣一個耗費眾多資源和時間的工程，大多數(shù)CIO很難勝任。因為CIO雖說是企業(yè)的技術(shù)骨干，但往往缺乏業(yè)務(wù)能力，或者由于長期在同一個企業(yè)服務(wù)，受思維定式的影響，往往忽略或未意識到企業(yè)中已存在的問題，對企業(yè)的需求不能清晰地定義和描述，缺乏足夠的管理視野和思想高度。 
為了克服來自內(nèi)部的實施阻力，聘請外來的IT管理咨詢專家不失為一個好辦法。其實，絕大多數(shù) ERP項目實施都離不開實施顧問。ERP軟件實施中有一句行話: “三分軟件，七分實施。”企業(yè)在經(jīng)營的過程中需要財務(wù)顧問、法律顧問，同樣在實施信息化的過程中需要信息化顧問去溝通、協(xié)調(diào)甲乙雙方關(guān)系，幫助企業(yè)進(jìn)行可行性研究、整體規(guī)劃、選型招標(biāo)、實施監(jiān)理和驗收評估，保護(hù)企業(yè)信息化投資，提高項目成功率。 
那么企業(yè)在接受咨詢服務(wù)時應(yīng)從哪些方面來做工作，才能將管理咨詢的效果更有效地運用到企業(yè)實踐中并促進(jìn)企業(yè)提高效益?CIO應(yīng)扮演一個什么樣的角色，才能更有利于咨詢項目取得成效? 
步驟一: 
做好事前的調(diào)查 
在聘請IT顧問之前，CIO必須首先明確企業(yè)信息化的實際需求，做好企業(yè)內(nèi)部調(diào)研，清楚自己開展咨詢項目的目標(biāo)，包括對于咨詢項目結(jié)果的預(yù)期，管理顧問能提供哪些服務(wù)?能為企業(yè)創(chuàng)造哪些回報? 基于此初步判斷需要什么樣的ERP顧問。 
其次，是否有足夠的資金預(yù)算開展這個項目？領(lǐng)導(dǎo)支持度如何？沒有資金，巧婦難為無米之炊。 
再者，如何評價咨詢項目的結(jié)果和明確項目結(jié)束的標(biāo)志？是以接受咨詢報告為標(biāo)志，還是需要通過專家委員會評估實施結(jié)果？明確目標(biāo)之后，應(yīng)該將這些思想落實到具體咨詢工作計劃上，包括制定目標(biāo)和項目實施的時間表，開始著手實施。 
  
步驟四: 
現(xiàn)場測試服務(wù)能力 
現(xiàn)場咨詢服務(wù)演示及解決能力是選聘管理顧問的重要步驟，也是管理顧問實力的體現(xiàn)。企業(yè)主要從三個方面考察咨詢顧問的實力與服務(wù)水平: 
1. ERP規(guī)劃現(xiàn)場演講。可先由三四家入圍的咨詢公司做25分鐘規(guī)劃分析報告，后由企業(yè)聘請的專家進(jìn)行現(xiàn)場提問，入圍的咨詢公司回答，現(xiàn)場打分。 
2. 入圍的咨詢公司做ERP選型報告。其中選型是IT建設(shè)的核心。可先由入圍的咨詢公司做25分鐘的ERP選型分析報告，后由企業(yè)聘請的專家進(jìn)行現(xiàn)場提問，入圍的咨詢公司回答，現(xiàn)場打分。 
3. 現(xiàn)場ERP問題診斷。進(jìn)行現(xiàn)場能力測試時，可在現(xiàn)場聯(lián)接網(wǎng)絡(luò)，接入系統(tǒng)，先由企業(yè)聘請的專家就常見的ERP建設(shè)問題提出相關(guān)案例，后由入圍的咨詢公司現(xiàn)場進(jìn)行演示，提出不同解決方案，以測試顧問的水平，現(xiàn)場評分。 
比如企業(yè)每天需要固定生產(chǎn)多少產(chǎn)品，希望系統(tǒng)能自己判斷出來，有什么辦法解決？（答案: 系統(tǒng)可在BOM中設(shè)定最低制造量，在排程時系統(tǒng)會自動計算）; 由于生產(chǎn)配方的保密性，企業(yè)不希望把整個配方用料名稱列印出來，有什么辦法解決？（答案:通過自定義報表只顯示產(chǎn)品料號，而把品名規(guī)格隱藏）; 企業(yè)希望能打開電腦就能知道訂購未出的部分及采購未進(jìn)部分。（答案: 通過設(shè)定提醒精靈，每天將這些信息定時傳送給相關(guān)人員） 
另外，企業(yè)也可當(dāng)場下載一個ERP試用版，請參選的咨詢公司顧問像軟件商一樣當(dāng)場錄入相關(guān)數(shù)據(jù)，包括企業(yè)準(zhǔn)備實行的新編碼。企業(yè)一方當(dāng)場進(jìn)行運行測試，檢查哪家機(jī)構(gòu)運行實施比較好，以及對軟件剪裁、運行參數(shù)初始化設(shè)置及用戶化修改中更能切中要害。 
最后一步是企業(yè)從性價比的角度去權(quán)衡咨詢顧問公司所報的服務(wù)費用，這里不再贅述。此后是根據(jù)以上幾項綜合評選方法和條件，決定最后入選的咨詢管理公司。 
值得一提的是，再好的咨詢公司也不是萬能的，CIO絕不能簡單地認(rèn)為請一個好的咨詢公司、出一套好的咨詢方案就能解決企業(yè)信息化的所有問題。借助咨詢公司一方的力量就能改變企業(yè)的管理現(xiàn)狀，這是不現(xiàn)實的，經(jīng)驗再豐富的實施顧問也不可能完全了解每個企業(yè)的情況。因此，CIO既要重視實施顧問的作用，又不能盲目信任實施顧問。項目實施的成功歸根結(jié)底是甲方的成功，咨詢公司在實施過程中只是一個參謀的角色，互為搭橋、有效的合作才能雙贏。