供應鏈管理的原則是，要求供應鏈的所有參與者完全融入供應鏈整體，以供應鏈的整體利益為最高宗旨，充分認識到自身的 成敗與供應鏈的所有參與者都息息相關，同時也要相信其他參與者也持有相同的信念，因而要把企業自身全部信息向所有參與者公開，以使大家能共同完善整條供應 鏈的運作。其核心內容在于兩點：一是整合資源和需求；二是減少全鏈成本；其運作成功的主要手段在于，準確的實時信息系統，做到以信息代替預測、以信息代替 庫存、以信息代替計劃。
帶動上下游共贏
現代制造企業在完善了內部的運營管理后，發現要進一步降低成本、提高利潤空間，必須完善與上下游的鏈接、溝通，因此就要在管理上更上一個臺階，推行供 應鏈管理的理念。最著名的案例是豐田汽車公司，尤其是它的LEXUS雷克薩斯車系，其設計是通過設計人員住在中上等美國人家一兩年時間，了解他們的生活習 慣，對汽車性能、外觀、銷售、服務的要求，才推出的產品；其銷售和服務真正奉行“顧客是上帝”的原則，一切以顧客滿意為目的；其制造過程牽涉到豐田自己的 裝配線和成百上千的供應商，豐田的裝配線與經銷商緊密配合，同時也積極與上游的供應商聯系，讓經銷商和供應商都能實時了解生產、銷售狀態，以及所存在的任 何問題。
豐田充分認識到自己的成功與其經銷商、供應商密切相關，而不是它們靠豐田發了財。在上世紀80年代中期，LEXUS雷克薩斯車系在美國剛推出前兩年， 市場對它的產品優越性、服務完美性還不是充分了解時，其經銷商的日子并不是很好過。豐田就積極開拓市場，幫助經銷商度過起步期。它對供應商也是抱著坦誠相 待、攜手共進的態度，出現任何問題，都是通過協商，在互利的前提下共同解決問題。這樣，豐田通過廉價競爭，在大眾性、中低端汽車市場站穩腳跟后，短期內成 功地創造了一個與歐美高端汽車可匹敵的質量品牌。豐田的經驗，對于中國企業在產業鏈上下游的培養與管理應很有啟示作用。
中國的制造企業對供應鏈的理論雖了解不很深入，但也很憧憬其所描繪的美好藍圖。然而，在實踐中卻發現說得容易，做起來難，常常發現最大的問題在于上游 供應商的合作問題。大家都相信顧客是“上帝”，因而對自己的下游都能積極合作，總是想方設法去滿足下游企業、產品經銷商的一切要求。但是，對自己的上游總 持懷疑和防范的態度，不相信自己的供應商也是要把生意做大、做好，不愿意去培養他們的競爭力，提高他們的產量和質量，以得益于自己，而是擔心他們會要挾自 己，而使自己喪失競爭力，甚至喪失生存的根本。
從這一點來看，要成功推行供應鏈管理，就必須要求一條供應鏈的龍頭企業，能像豐田那樣挑起供應鏈整合的大梁，開創與上、下游的精誠合作，抱著把餅做大 的意愿，讓供應鏈的所有參與者都得利。尤其是不僅要把下游經銷商當作“上帝”，也要把上游供應商當作“土地神”，認識到不供好土地，自己的腳下就不得安 穩，不可能與競爭對手進行殊死拼搏
上海的圣為紙業在這一點上認識得比較透徹，這是一個紙張貿易的龍頭企業，在供應鏈的位置介于幾個大型造紙集團與眾多零散的小型印刷廠之間。該公司有意 整合這些印刷廠的庫存和產能，一方面更好地服務終端客戶，一方面降低所有相關企業的紙張庫存。其希望能實現信息橋梁的作用，即給那些小型印刷廠提供終端客 戶的印刷需求信息，也給那些大型造紙集團提供紙張原料的需求信息，從而降低印刷廠與自己的紙張庫存。同時，讓造紙集團能更準確地預測產品需求，更合理地安 排生產計劃。這樣就能使整條供應鏈的運作更流暢，消除庫存的“牛鞭效應”，以更低的供應鏈庫存完全滿足終端客戶的需求，讓上、中、下游都得利。
實現供應鏈管理成功運作的主要手段是一套實時信息系統，它連接起整條鏈上的所有參與者，對它們的相關業務進行計劃、組織、協調和控制的一體化管理。這 是一個巨大的投資，供應鏈的龍頭企業必須承擔大部分修路架橋的任務，是龍頭企業必須付出的作為領導者的代價。然而，龍頭企業應該看到一旦路修好，橋架起 來，大家在上面走得順暢，將來是可以從過路費、過橋費中收得盆滿缽滿的。
眾所周知，沃爾馬有自己的物流管理系統，所有的供應商都必須與其連接，才能將其產品擺到沃爾馬的貨架上。沃爾馬的成功根源就在這一整套完善的物流管理 系統，它包括有天上飛的衛星，地上跑的卡車，網絡里流動不息的銷售數據。圣為紙業也充分意識到投資IT的重要性和必要性，因此聯盟IBM 建立了完備的SAP 系統，希望通過該系統連接造紙廠、印刷廠以及終端客戶，讓大家都能實現以信息代替預測、以信息代替庫存、以信息代替計劃。