快速變化的市場環境、日益激烈的競爭壓力、消費者對產品的更高的期望、投資者的回報要求、其他利益相關者的種種關心。這一切都迫使全球企業越來越關注績效，“有衡量才能有管理”的理念越來越深入管理者的心靈。在未來的競爭中，只有那些專注建立核心競爭力、不斷改進和提高績效、鍛造持久競爭優勢的企業才能在國際市場競爭的舞臺中獲得一席之地。對于中國本土企業來說，以上的壓力再加上外資企業的咄咄攻勢和近年來歐美等國家新貿易保護主義的抬頭，更是卷入競爭的暴風眼中。
    
    績效管理如今在中國已成為一個“顯詞”。跨國公司一直重視績效管理，自然不必多言。中國本土企業，不論是國有還是民營，其領導人至少在理論上已意識到績效管理的重要性。雖然部分企業的管理者還在被“上（績效），還是不上”的哈姆雷特式問題所困惑，不少早起的鳥兒已通過各種方式在企業中開始引入績效管理的理念和實踐，建立績效管理系統，實施績效管理和衡量，把績效管理同企業其他管理體系聯系起來。部分企業已經收獲到績效管理的果實。
    
    然而，績效管理在中國畢竟是一個較新的理念。傳統的文化和管理模式仍在影響著企業管理者乃至企業的任何一名員工。在實施績效管理的過程中，由于傳統管理文化和意識的影響、對新的績效管理理念的不完整的理解、績效體系設計和執行者的經驗和技能的局限等原因，種種誤區充斥于績效管理實踐中。筆者根據多年的績效管理實踐、績效管理咨詢和績效管理教育的豐富經驗，在眾多的令人眼花繚亂的績效管理實踐亂像中總結出績效管理的十四個認識和執行誤區以示眾人，希望能幫助中國本土企業管理者避免績效管理的陷阱，走出績效管理的誤區。
    
    誤區之一：一葉障目，不見森林
    
    為什么要管理企業及企業內員工的績效？目的顯而易見：實現企業的戰略目標。績效管理系統同企業的戰略、組織架構、企業文化等息息相關，密不可分。相當多的中國企業在導入和實施績效管理時僅著眼于績效管理體系本身，忽視甚至割裂績效管理同企業其他方面的聯系，為績效管理而績效管理。陷于該陷阱的企業往往一葉障目，不見森林，沒有利用績效管理系統向企業所有員工發出完整的、正確的信息：企業的戰略目標是什么？如何實現該戰略目標？企業關注、注重的是什么？企業重視并獎勵員工的何種行為？如何創造價值？……有效的績效管理系統必須是最適合企業文化和組織架構、向員工傳達企業的價值觀、愿景和戰略目標，給員工描繪企業大的“圖畫”，激勵全體員工為達成企業愿景和戰略目標而努力。
    誤區之二：照抄照搬，盲目模仿
    
    企業的管理體系必須充分考慮企業的特點、發展階段、戰略目標、員工知識、技能、能力等。不顧企業自身特點，盲目模仿、沿用其他企業管理實踐只能導致水土不服。一個企業的績效管理實踐可能幫助該企業創造價值，但卻不一定能幫助另一個企業創造價值。即使兩家企業生產同一產品或提供同一服務、處于同一區域內、員工說同一語言或方言，兩家企業肯定會存在差別。在現實生活中，不少企業實行“拿來主義”，如把別的企業（尤其是績效優秀的跨國公司）的績效管理表格和績效評估打分方法拿來，或稍作修改、或原本造搬，即在本企業推行。尤其是目前流行的所謂“最佳實踐”大行其道，加之不少咨詢公司推波助瀾，使不少急于提高企業績效而又不知從何入手的管理者們紛紛仿效，其結果往往是南轅北轍，事與愿違。殊不知，在管理中沒有“最佳的實踐”，只有“最契合”的實踐。同樣，在績效管理中，只有對企業的發展狀況、戰略和經營目標、價值觀、企業文化等進行充分的診斷，才能對癥下藥，找到能解決本企業績效問題的千金妙方。
    
    誤區之三：重績效考核，輕績效管理
    
    績效管理乃一系統，包括績效計劃、績效反饋、績效考核和績效激勵和發展等四個階段。然而，不幸的現實是不少本土企業多關注績效考核，而忽略績效管理的其他環節，尤其是績效反饋。績效考核僅是績效管理流程的一環。僅關注考核而忽略績效管理的作法如同一學生僅關注測試結果而忽視平時學習和知識提高一樣荒謬。績效管理乃一動態過程，它通過績效計劃而設定績效目標，并明確達成目標時的激勵。通過目標管理界定員工的行為，清楚的目標和透明的激勵制度使員工清楚知道付出什么樣的努力即會獲得何種結果和收獲。然而，在執行的過程中目標是否能達成還取決于許多因素。員工自身的努力和投入、員工的知識和能力、工作環境、組織中的障礙、資源的缺乏等都將制約績效目標的達成。從企業的角度，應該持續跟蹤和關注員工在績效周期內的績效，通過反饋、指導、培訓、清楚組織內影響績效的障礙、提供支持等各種方式，幫助員工實現既定目標。管理者的角色不是在制定目標當“甩手掌柜”，袖手旁觀，而是要作咨詢師、教練、后勤主管。績效評估和績效激勵（發放獎金）工作完成還不是績效管理周期的終點。為了未來績效的達成和提高，管理者還應該同員工共同制定員工的培訓和發展計劃，通過個人自主學習、在職指導和培訓、崗位調動、參加內外部培訓課程等方式，提高員工的知識、技能和勝任能力，以便在新的一個績效周期中在績效上“百尺竿頭、更進一步”。
    
    誤區之四：重員工個人績效管理，忽視企業整體績效管理
    
    績效管理的主旨是企業戰略和經營目標的達成，其手段是通過員工個人目標的實現從而帶動企業整體目標的達成。然而，在管理的現實中，管理者們往往是本末倒置。他們多關注于員工個人績效的管理，輕視、甚至忽視企業整體績效的管理。其實，企業整體績效管理才是管理者應該關注的重點，員工的績效管理是工具和過程。某飲料企業原僅考核員工的個人業績，沒有從企業整體業績方面入手，結果顯而易見：員工績效好不能帶來企業績效優異。高績效的企業往往設有績效管理委員會，由企業高層親自領導，其成員包括企劃、財務、人力資源等部門負責人，他們的任務是確保企業的戰略和經營目標能層層分解到員工個人，使員工的工人目標與企業的目標協調一致，不僅管理員工的績效，而且使團隊、部門、企業整體的績效有機地聯系起來，得到很好地管理。
    
    誤區之五：把績效考核簡單化
    
    不少企業把績效考核的目標和用途簡單化。對于他們來說，考核＝打分＝發獎金，即通過績效考核對員工的績效打分，然后把績效分數機械地同薪酬，特別是員工的月度、季度、半年或年度獎金掛鉤。把考核結果同薪酬直接聯系沒有錯，而且在中國企業中還應該加強、普及。但是，績效考核的目標是多重的，考核的結果更要廣泛地運用在員工招聘、培訓和發展、晉升等人力資源管理系統中。通過績效考核，發現企業招聘的員工是否是企業實現戰略目標所真正需要的人才；通過績效考核，發現員工的知識和技能同企業為實現戰略目標所需要的知識和技能之間的差距，從而制定培訓和發展計劃；通過績效考核，不僅通過財務方式進行激勵，獎勤罰懶，還要通過其他方式，如公開表揚、晉升，對績優員工進行激勵。
    
    誤區之六：片面追求考核指標量化
    
    績效衡量的指標最好要可量化，避免評估者主觀的偏差，本來是好事。然而，盡管中國的傳統文化強調中庸，不走極端。但是，在實踐過程中，企業的管理者們容易從一個極端走向另一個極端。過去，對于企業和員工的績效沒有評估，或即使有評估，也是依據主觀判斷為主，人為因素占很大份量。在西方管理理念引入中國后，企業管理者們認識到傳統的績效評估方法的弊端，轉而追求一切衡量指標皆可量化。實際上，并非一切績效衡量指標都需量化，管理既是科學，又是藝術，一切皆要可衡量的想法最多只是一種不切實際的理想化想法。一味追求衡量指標量化暴露了中國企業中管理人員因為文化的因素不愿直面員工，尤其是績差員工，不愿提供負面反饋意見的思想。同時，一味追求所有指標可量化還反映了企業的高級管理人員（尤其是民營企業的所有者）對中層管理人員執行績效考核的能力的不信任的心態。不少民營企業老總對下屬缺乏信心，有的甚至懷疑主管人員的判斷能力。所以，他們希望所有衡量指標都能量化，最好通過系統軟件即可生成考核結果。
    
    誤區之七：績效系統建立后一勞永逸
    
    績效管理系統不是一成不變的靜止、僵化的體系。建立了績效管理體系不等于管理工作一勞永逸。除了管理體系，尤其是績效管理工具自身內在的缺點，外部變化的經濟、政治、技術、社會環境對企業的績效管理不斷提出新的要求，也帶來新的機遇。縱觀績效管理理論和實踐演化的歷史，我們可以發現，績效管理的理論不斷在創新，績效管理的實踐不斷在演化。從泰勒的科學管理理論、霍商試驗，一直到管理大師德魯克提出的目標管理、關鍵業績指標和近年來風靡全球的經濟增加值和平衡計分卡，西方的管理學者和企業管理的實踐家們從來沒有停止過對績效管理的探索和改進。何況，一種績效管理實踐是否適合一企業，在管理實踐中需要針對本企業特殊的文化作出何種修訂，如何博采各種績效管理工具之長為本企業所用，都是企業管理人員，特別是高層管理者們所必須思考并不斷解決的問題。今天的中國企業管理者們已經對“做，還是不做”這一績效管理中哈姆雷特式經典問題給出了正確的答案，在導入并建立了本企業的績效管理體系之后，還要不斷就其他諸如“改，還是不改”，“棄，還是不棄”等更多哈姆雷特式的績效管理問題不斷思考、探索、嘗試。(續）