誤區(qū)之八：忽略績效反饋
    
    績效管理的最根本目標(biāo)是不斷提高員工和企業(yè)的績效，在競爭日趨激烈的環(huán)境中建立持久的競爭優(yōu)勢。因此，在績效管理的過程中，績效反饋相對是一更重要的一環(huán)。忽略績效反饋環(huán)節(jié)，把績效管理靜止化地對待的思維和實踐對企業(yè)不斷改進和提高的殺傷力極大。
    
    員工個人績效好壞決定了企業(yè)整體的績效水平。并非在員工績效出現(xiàn)問題時才需要績效反饋。員工有清楚的績效目標(biāo)并經(jīng)常收到反饋時才能做得最好。只有持續(xù)地提高和改進員工的個人績效，才能實現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)的達成。員工在工作過程中是否按造既定的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行日常工作，有無偏離預(yù)訂軌道？管理人員有責(zé)任在日常的工作流程中對此進行跟蹤，發(fā)現(xiàn)績效問題應(yīng)立即向員工提出，同員工共同商討解決辦法，為改進員工的績效水平提供精神和物質(zhì)上的支持。及時、具體、頻繁的反饋能幫助員工保持良好的績效水準(zhǔn)并改進績效以達到企業(yè)的要求。如改善影響員工發(fā)揮個人才能的環(huán)境、提供培訓(xùn)和輔導(dǎo)、提供工作設(shè)備支持等，以協(xié)助員工克服績效障礙、提高工作技能、增強工作信心，從而最終達成或超越既定工作目標(biāo)。
    
    如上所述，在不少企業(yè)中，有效的績效反饋不僅被忽視，而且是被有意的忽視或被開避開。中國的傳統(tǒng)文化講究面子，人們多愿當(dāng)面說好話，提供負(fù)面的反饋意見對于提供者和接受者來說都是件尷尬的事情。為了解決這一問題，企業(yè)應(yīng)該一方面建立開放、坦誠、對事不對人的績效文化，還應(yīng)該給管理人員提供有關(guān)績效反饋方面的培訓(xùn)，提高他們提供績效反饋意見的技能，更好地面對績效有問題的員工。
    
    誤區(qū)之九：追求目標(biāo)設(shè)定的魔方
    
    績效目標(biāo)的設(shè)定是績效管理流程的第一道步驟。一個好的績效目標(biāo)要滿足具體、可衡量、可實現(xiàn)、與工作相關(guān)、時間性的要求。為了使績效目標(biāo)成為員工本人的努力目標(biāo)而非企業(yè)或主管強加于其的目標(biāo)，在設(shè)定目標(biāo)的過程中，管理人員和員工應(yīng)充分溝通，就目標(biāo)達成共識。然而，在本土企業(yè)中，許多管理人員把目標(biāo)設(shè)定看成是頭痛的事情。所以，他們期望咨詢公司能提供一種績效設(shè)定的魔幻秘方，不用直接面對員工，省略溝通、討論（甚至爭論或爭吵），即可設(shè)定科學(xué)、客觀的績效目標(biāo)。
    
    某大型國有企業(yè)的管理人員在同下屬企業(yè)的經(jīng)營者設(shè)定績效目標(biāo)時深感頭痛。坐在集團公司總部的管理人員自知對企業(yè)和經(jīng)濟環(huán)境的了解不如子公司經(jīng)營者“門兒清”，由于自身的利益關(guān)系，委托人（其實還不是嚴(yán)格意義上的委托人）和代理人對于子公司經(jīng)營目標(biāo)設(shè)定的過程充滿博弈。該企業(yè)的管理人員希望咨詢公司能幫助其制定能自動設(shè)定經(jīng)營績效目標(biāo)的公式，這樣，企業(yè)管理人員不必每年同下屬企業(yè)經(jīng)營者玩“貓捉老鼠”的游戲。
    
    誠然，這樣的想法是天真的，也是不負(fù)責(zé)任的。了解企業(yè)的外部運行環(huán)境和內(nèi)部運作特點、了解下屬的工作、把企業(yè)的目標(biāo)分解成員工的工作目標(biāo)是管理人員的天職，不可推卸的責(zé)任。
    
    誤區(qū)之十：追求考核指標(biāo)的窮盡
    
    一些企業(yè)管理者希望考核面面俱到，不管細(xì)枝末節(jié)，凡是員工做的工作，都要考核，否則員工就會偷懶，不愿從事不被考核的工作。
    
    實際上，考核指標(biāo)的選取一定要特別慎重。企業(yè)進行績效考核要著眼于正確的績效衡量指標(biāo)。可以用來考核的指標(biāo)非常多，企業(yè)要找出能驅(qū)動價值創(chuàng)造的績效目標(biāo)，判斷其對企業(yè)的影響。績效管理的目標(biāo)是確保員工做正確的事情。過多的考核指標(biāo)只會分散員工的關(guān)注重點，使得員工不得不“眉毛胡子一把抓”。對于企業(yè)來說，管理需付出成本。面面俱到、細(xì)枝末節(jié)的衡量指標(biāo)只會加大管理成本、分散管理人員和員工的注意力。此外，指標(biāo)要簡單易懂，復(fù)雜的考核指標(biāo)只會困惑員工。
    
    誤區(qū)之十一：工具力求最新穎
    
    不少企業(yè)在引入績效管理時對于績效管理和衡量的工具求新、求全，片面地以為新穎的、被大多數(shù)高績效企業(yè)采用的績效管理和衡量方法一定能夠幫助自己的企業(yè)提高績效，完全忽視績效衡量方法所要求的企業(yè)管理信息系統(tǒng)的匹配程度。經(jīng)濟增加值、平衡計分卡等績效管理工具等不僅需要實施企業(yè)的管理和信息系統(tǒng)支持，還需要外部信息必須能夠得到。
    
    近年來，平衡計分卡在中國大行其道，受到企業(yè)管理者的追捧和青睞。殊不知，平衡計分卡這樣的先進的績效管理和衡量工具的運用需要組織其他方面的配合。首先，平衡計分卡是聯(lián)系企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理、幫助企業(yè)成功實施、溝通、診斷戰(zhàn)略的有力工具。通過平衡計分卡，企業(yè)可以把組織的目標(biāo)逐步分解到部門、員工，使個人的目標(biāo)同部門和組織的整體目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。所以，應(yīng)用平衡平分卡的前提條件之一是企業(yè)必須有清楚的戰(zhàn)略目標(biāo)。其次，平衡計分卡所包含的衡量指標(biāo)覆蓋四個維度，可達20個之多。因此，企業(yè)必須有較好的信息系統(tǒng)支持衡量指標(biāo)的跟蹤和衡量。第三，平衡計分卡理念是在西方績效管理成熟、成功的企業(yè)多年的實踐基礎(chǔ)上建立和發(fā)展起來的。很難想象一個從來沒有實施績效管理、沒有建立績效文化的企業(yè)能夠成功地使用這樣復(fù)雜的績效衡量工具。萬丈高樓平地起，其基礎(chǔ)工作不能跳過。否則，基礎(chǔ)不扎實將導(dǎo)致后續(xù)工作輕則達不到預(yù)期目標(biāo)，重則事與愿違，南轅北轍。
    
    誤區(qū)之十二：績效管理是人力資源部門的工作
    
    人們以往認(rèn)為績效管理僅是人力資源部門的工作。這種觀點僅對了三分之一。實際上，員工的績效關(guān)乎整個企業(yè)。如此重大的任務(wù)不能只交給人力資源部門來承擔(dān)。績效管理應(yīng)成為部門經(jīng)理、員工個人、人力資源部共同承擔(dān)的工作，盡管每一方擔(dān)負(fù)的職責(zé)有所區(qū)別。建立高績效企業(yè)文化是從公司高層到每位員工的不可推卸的責(zé)任，離開絕大部門管理人員及所有員工而僅靠人力資源部門推動的績效管理體系注定是要失敗的。
    
    在績效管理中，正確的管理模式是部門經(jīng)理對績效結(jié)果負(fù)責(zé)而人力資源部對流程負(fù)責(zé)。人力資源部的職責(zé)是建立整個企業(yè)的績效管理體系，包括政策、流程和工具。職能部門管理人員必須對其所管理的部門及員工的績效負(fù)最終責(zé)任。西方有句諺語說得好：如果你的狗不叫，你就得自己親自叫。精明、職業(yè)的經(jīng)理早已意識到自己部門目標(biāo)的達成必須依賴全體員工的承諾和投入，所以積極協(xié)同人力資源部門管理部門和員工績效。員工個人更不應(yīng)成為績效管理的旁觀者。績效管理關(guān)乎員工的切身利益，員工應(yīng)積極參與到績效管理的每一個步驟中。在不少企業(yè)中，績效反饋和支持工作以及績效發(fā)展做得還有很大欠缺。在這樣的組織環(huán)境中，員工要主動要求主管人員給予績效反饋和績效支持并同主管分享自己個人的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，要求主管人員和公司給予培訓(xùn)等方面的支持。
    
    實踐證明，只有管理人員、員工和人力資源部共同積極參與的績效管理才能達到最大化的目標(biāo)，實現(xiàn)多贏的結(jié)果。
    
    誤區(qū)之十三：考核過于頻繁
    
    既然績效如此重要，管理人員關(guān)注績效考核本不應(yīng)該受到指責(zé)。但是，事物往往過猶不及。在筆者的咨詢和培訓(xùn)過程中，發(fā)現(xiàn)不少企業(yè)管理人員希望每月對員工的績效進行考核。其實，無論績效管理抑或績效考核，管理人員都需投入大量的時間和精力。對于管理人員來說，時間是最寶貴、最稀缺的管理資源。過于頻繁的考核利大于弊。第一，如若嚴(yán)格執(zhí)行，勢必加大管理成本；第二，在管理資源如此稀缺的情況下，過于頻繁的考核必定導(dǎo)致考核流于形式，走過場。其最好的結(jié)果是沒有帶來任何正面的結(jié)果，其最壞的結(jié)果是使績效考核和績效管理變成管理人員不愿從事、員工認(rèn)為毫無意義的管理官僚主義和管理笑話。
    
    誤區(qū)之十四：工具的不當(dāng)使用
    
    績效管理和衡量需要制度的保障，也需要工具的幫助。在市場經(jīng)濟發(fā)達的國家，管理學(xué)者和企業(yè)管理人員不斷更新績效管理和衡量的理念，探索新的考核工具，如目標(biāo)管理、平衡計分卡、經(jīng)濟增加值、智力資本顯示器（ICMonitor）等。
    
    然而，在不少企業(yè)中，績效管理工具使用不當(dāng)?shù)那闆r普遍存在，其中最嚴(yán)重的是360度評估。360度評估，也稱多角度評估，主要是通過上司、下屬、同僚、客戶等的反饋，克服傳統(tǒng)評估工具僅由上司考核下屬而造成的單一績效信息收集渠道、主觀性強的弱點。360度評估的結(jié)果多應(yīng)用于員工開發(fā)、晉升、績效改進等方面。但是，在不少國內(nèi)企業(yè)中，360度評估結(jié)果被應(yīng)用于同薪酬聯(lián)系。這樣，360度評估的信度和效度將大打折扣。某民營企業(yè)老板在對360度評估有了一知半解后引入本企業(yè)，對管理層員工進行績效考核時使用，并同年終獎金掛鉤。其結(jié)果是被考核員工怨聲載道（當(dāng)然在該企業(yè)的獨特文化中沒有人敢公開提出不同意見），在評估其他部門同事時“留一手”或“使絆子”，造成部門之間不合作甚至敵意和互相拆臺。360度評估結(jié)果的扭曲可想而知。
    
    以上總結(jié)了中國本土企業(yè)在績效管理實踐過程中容易陷入的十四個主要誤區(qū)。套用托爾斯泰的一句名言，“成功（管理績效）的企業(yè)是相似的，不成功的企業(yè)各有各的不同”。一個企業(yè)能否不斷發(fā)展，塑造企業(yè)核心競爭力，獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢，關(guān)鍵之一是要有一套完善的績效管理體系，建立高績效文化，不斷改善和提高企業(yè)的績效。從這一點來說，所有成功的企業(yè)都是相似的。但是，即使企業(yè)能從認(rèn)識上重視績效管理，從管理實踐上實施績效管理，由于中國本土企業(yè)在導(dǎo)入和實施績效管理中存在的以上一個或幾個主要誤區(qū)以及其他各種各樣的小誤區(qū)，企業(yè)對績效管理的投入沒有獲得應(yīng)有的回報，對績效的期望沒有達到，績效管理的初衷沒有更好的完成。不成功（沒有達到應(yīng)有的績效水平）的企業(yè)又都是不同的。因此，中國本土企業(yè)的管理者們在績效管理的路上還任重道遠(yuǎn)，不僅要有正確的認(rèn)識和決心，還要跨過績效管理中的種種陷阱，實施科學(xué)的績效管理。