在工業化高度集中的今天，企業只有依靠核心技術才能在競爭中存得一席之地。而任何企業的資源都是有限的，不可能在生產、流通各個環節都面面俱到，因此，企業將資源集中到主營的核心業務，將輔助性的物流功能部分或全部外包不失為一種戰略性的選擇。例如，Amazon公司雖然目前已經擁有比較完善的物流設施，但對于“門到門”的配送業務，它始終都堅持外包，因為這種“一公里配送”是一項極其繁瑣、覆蓋面極廣的活動，不是其優勢所在，它的這種外包既降低了物流成本，又增強了企業的核心競爭力。所謂物流外包，即生產或銷售等企業為集中精力增強核心競爭能力，而將其物流業務以合同的方式委托于專業的物流公司（第三方物流，3PL）運作，外包是一種長期的、戰略的、相互滲透的、互利互惠的業務委托和合約執行方式。據統計，第三方物流占總物流服務份額的比例德國為23.33%，法國為26.9%，英國為34.4%，意大利為12.77%，西班牙為18%，歐共體國家平均為20%左右，目前其需求仍呈增長趨勢。據IDC公司做出的調查與預計，未來幾年中，歐盟國家物流服務市場將以年均3.3％的速度穩步增長，至2005年將達到613億美元。其中，物流業務外包市場將快速增長，預計到2005年達到539億美元，年均增幅為13.1％。IDC的研究報告還預測，全球物流業務流程外包服務市場將從2002年的1558億美元擴大至2007年的2765億美元，五年間的年復合增長率(CAGR)達12%。相比之下，中國第一方物流（生產企業）和第二方物流（銷售企業）在整個物流產業中的比重比發達國家高得多。隨著生產、流通領域競爭加劇，第一方和第二方選擇第三方承擔物流服務的情況將會更加普遍，這也說明國內物流外包市場有較大的發展空間。
一、企業將物流外包出去所帶來的好處
與企業內部雙方持對立的態度相比，外包物流使企業的工作效率要高得多。具體說來，企業將物流業務外包給專業的第三方物流供應商(３PL）能夠帶來如下的好處： 
１、可以降低營運成本，提高服務質量。 當企業的核心業務迅猛發展時，也需要企業的物流系統跟上核心業務發展的步伐，但這時企業原來的自理物流系統往往因為技術和信息系統的局限而相對滯后。與企業自理物流相比，３PL可以集成小批量送貨的要求來獲得規模經濟效應，在組織企業的物流活動方面更有經驗、更專業化，從而降低企業的營運成本，改進服務，提高企業運作的靈活性。 通過將物流外包給３PL，委托企業不但可以引入資金、技術，同時也可以根據自己的需要引入“外腦”。物流方面的專家或是專門人才不一定屬于該委托企業，卻可以成為企業所使用的一部分有效的外部資源。特別是對于那些財力、物力有限的小企業而言，通過將物流外包，更容易獲得企業所需要的智力資本。 現代企業的競爭力除了需具備傳統的研發能力、產品功能和營銷技巧外，企業的競爭優勢主要取決于成本與服務品質，如圖1所示，哪個企業能成為成本與服務的領先者，哪個企業就具有最大的競爭優勢。
　２、 可以突破本企業資源頸瓶。 
　　企業的主要資源，包括資金、技術、人力資本、生產設備、銷售網絡、配套設施等要素。資源的有限性往往是制約企業發展的主要“瓶頸”，特別是在當今時代，技術和需求的變化十分復雜，一個企業的資源配置不可能局限于本組織的范圍之內。物流外包策略對于企業有限資源的合理利用非常重要，國內外的許多企業正是通過利用物流外包，突破原有的資源“瓶頸”，獲得了難以想象的增長速度。 無論企業是處于擴張期還是壓縮期，大多數企業用于投資的資金總是有限的，通過３PL可以節約資金和資本投入，使公司資本集中在主要的、能產生高效益并取得主要競爭力的業務上。通過３PL不僅可以減少物流基礎設施的新投資，而且可以騰出自有倉庫與車隊所占用的資金，并把資金用在更有效率的地方。 
　　３、可以促進柔性化管理。委托企業選擇３PL的重要原因之一是提高柔性的需要。企業可以更好地控制其經營活動，并在經營活動和物流活動中找到一種平衡，保持兩者之間的連續性，提高其柔性，使實行物流外包的委托企業由于業務的精簡而具有更大的應變空間。柔性化管理的目的在于充分利用組織資源，增強企業對復雜多變的動態環境的適應能力，如人們向往的變色龍、可塑型等企業組織都強調柔性化，柔性化也將是物流組織發展的必然趨勢。所謂柔性化管理，從本質上說是一種對“穩定和變化”同時進行管理的新戰略。它依據信息共享、虛擬整合、競爭性合作、差異性互補、虛擬實踐社團等，實現知識由隱到顯的轉化，創造競爭優勢。由于大量的非特長業務都由合作伙伴來完成，物流外包企業可以精簡機構，中層經理傳統上的監督和協調功能被計算機網絡所取代，金字塔狀的總公司、子公司的組織結構，讓位于更加靈活的對信息流有高度應變性的扁平式結構，這種組織結構將隨著網絡商務的發展而越來越具有生命力。以網絡式的扁平化組織結構代替金字塔型的組織結構，提高了信息傳遞的效率和工作效率，加強了部門之間的相互溝通，增加和助長了企業與市場反饋的觸角，提高了企業的整體反應靈敏度。從而使企業能夠更迅速地抓住市場機會。 
4、 可以分散市場風險。 在迅速變化的市場和技術環境下，通過物流業務外包，委托公司可以與合作公司建立起戰略聯盟，利用其戰略伙伴們的優勢資源，縮短產品從開發、設計、生產到銷售的時間，減輕由于技術和市場需求的變化造成的產品風險。 
二、第三方物流勝任物流外包的優越性所在
　　1、 第三方物流公司擁有專業知識和網絡信息技術。通過專業化的發展，物流公司開發了信息網絡并積累了物流市場的專業知識（包括運輸、倉儲和其它增值服務）和許多關鍵信息收集和處理（如：卡車運量、國際清關文件、空運、鐵路報價等）。對于物流公司來說，擁有專業物流知識和獲得準確物流信息更為經濟，因為資源可重復利用。對于企業來講，獲得這些專長的費用就顯得非常昂貴和不經濟。完善的信息傳遞，可使企業得到最快、最新的一手資訊，在市場變化中更加有效的預測，減少牛鞭效應"。同時科學的倉儲管理可以使企業保持與服務目標一致的最低庫存。 
　　2、第三方物流公司擁有規模經濟效益。由于擁有強大的購買力和貨物配載能力，一家第三方物流公司可以從運輸公司或者其它物流服務商那里得到比他的客戶更為低廉的運輸報價，可以從運輸商那里大批量購買運輸能力，然后集中配載很多客戶的貨物，大幅度地降低單位運輸成本。 
   3、第三方物流公司賦予企業靈活性。通常把物流業務外包給物流公司，可以使得公司的固定成本轉化為可變成本，通常向物流公司支付服務，而不需要自己內部維持物流基礎設施來滿足這些需求，尤其對于那些業務量呈現季節性變化的公司來講，外包物流對公司贏利的影響就更為明顯。例如：對于一家季節性很強的大零售商來說，若要年復一年地在旺季聘用更多的物流和運輸管理人員，到淡季再開除他們是很困難和低效的。若和物流公司結成戰略聯盟伙伴關系，這家零售商就不必擔心業務的季節性變化。通過物流外包，制造企業可以降低因擁有運輸設備、倉庫和其它物流過程中所必需的投資，從而改善公司的贏利狀況，把更多的資金投在公司的核心業務上。企業在拓展國際市場或其它地區市場，借助物流外包進入新的市場正成為一種趨勢。 
4、許多第三方物流公司與獨立的軟件供應商結盟或者開發了內部的信息系統，這使得他們能夠最大限度地利用運輸和分銷網絡，有效地進行跨運輸方式的貨物追蹤，進行電子交易，生成提高供應鏈管理效率所必須的報表和進行其它相關的增值服務。因為許多第三方物流已在信息技術方面進行了大量的投入，可以做到幫助他們的客戶搞清楚哪種技術最有用處，如何實施，如何跟得上日新月異的物流管理技術發展。與合適的第三方物流公司合作可以使得企業以最低的投入充分享用更好的信息技術。
三、企業物流外包沒能流行起來的原因
是以巨大的信心和決心實施物流外包，但許多企業并沒有更多地將物流業務外包出去。為什么物流外包并沒有更為流行？ 原因在于： 
1、物流外包業務自身有其復雜性。 供應鏈物流業務通常和公司其它業務，如財務、營銷或制造集成在一起，物流業務外包本身就很復雜。對一些實際業務，包括運輸和倉儲的集成可能會帶來組織上、行政上和實施上的一系列問題。此外，公司內部信息系統的集成性特點，使得把物流業務交給第三方物流公司來運作變得很困難。
2、許多公司，尤其是那些目前財務狀況還令人滿意的公司，不愿意通過物流外包的方式來改變現有的業務模式。因為它們認為自己擁有自營物流所需的硬件設施和經驗。其實這種看法非常粗淺：決策者是否從獲取長期競爭優勢的高度去權衡過自營和外包總成本的高低與服務水平的優劣；是否全面、準確地考評過物流在整個價值鏈中的地位并思索過物流是否值得作為企業的核心能力來培養；決策者不愿忍受外包帶來企業運作暫時動蕩，倒可以忍受本位主義作風嚴重的各部門低效率地工作以換取四平八穩，這樣以妥協換來的穩定意義何在；決策者主觀上是不是過于夸大了外包風險。此外，尋求外包物流的公司有時還會遇到來自企業內部某些部門的抵制，因為他們目前從事的工作很可能會被第三方物流所取代。尤其是一些國有企業，物流外包將意味著解雇大批員工，這對企業的領導人來說意味著一個非常大的風險。
3、目前企業對第三方物流公司能力的認識程度普遍還很低。第三方物流行業相對來說還很年輕，尤其是在中國，一些領先的物流公司只有不到10年的歷史。就連“物流”也是最近幾年才出現的一個新概念。有的企業未能認識到不恰當的物流決策會削弱企業的核心競爭力甚至架空企業的權力。一個突出表現是盲目擴大外包業務范圍，而對外包決策的戰略價值及可能會造成的一系列后果缺乏清醒認識。它們不能找到一種有效方法，確定哪些物流活動需要自營以加強控制力，哪些物流活動選擇外包會更利于企業整體運作水平的提高。或許它們只是由于無法管理好自己的物流活動而選擇外包，并不了解物流管理失控的真正原因，這常常使它們陷入無法與物流服務商進行有效溝通的尷尬境地。
4、由于供應鏈的實施在提高公司競爭力方面的重要作用，許多公司都寧愿有一個“小而全”的物流部門，也不情愿把對這些功能的控制交給別人。供應鏈流程的部分功能需要與客戶直接打交道，許多公司擔心如果失去內部物流能力，會在客戶交往和其它方面過度依賴第三方物流公司。
5、企業準確地衡量物流成本對信息技術和人力資源的影響比較困難。因為很多公司并沒有實施此類的系統，很難確定物流業務外包到底能夠帶來多少潛在的成本好處。另外，各個公司業務的獨特性和公司供應鏈作業能力，通常被認為是不宜向外部公開的內部信息，很難準確地比較公司間供應鏈作業能力。
6、行業的割據使市場縮小。目前，全國有很多家各式各樣的冠之以物流公司的企業，但規模都很小，而且只在一個固定的地區提供有限的物流服務。由于物流行業較低的入行成本優勢和廣闊的發展前景，不但使大量傳統意義上的倉儲、儲運公司、快遞公司爭先恐后轉向物流服務，而且在過去的幾年里，也有相當一批新成立的物流公司來瓜分市場。 
7、第三方物流公司如果想要管理客戶供應鏈的大部分功能，就必須有能力采購、安裝和運用合適的供應鏈管理軟件系統和相關的接口。因為不同的客戶有不同的信息技術需求，第三方物流公司通常采用客戶化的信息系統解決方案。為了創造這些解決方案，他們或采購成熟軟件，或內部開發，或者兩者兼有，可是，通常第三方物流供應商或軟件供應商不能夠提供全套的供應鏈管理軟件。 
四、第三方物流能在企業物流外包中受益所具備的特點
　   第三方物流市場上的最終贏家，將是那些能夠充分利用資源、年復一年地進行持續改善和為客戶增加價值的公司。他們至少具備如下特點：
1、強有力的核心能力與規模經濟效益 。在供應鏈中，至少擁有一個關鍵環節并且展示出其強大的核心能力，將成為第三方物流公司生存的一個必需特點。它表明這家公司有超越其它公司為客戶增加價值的能力。這些特點可能包括由于擁有規模經濟效益而能夠提供價格低廉的運輸服務和擁有內部專有信息技術。強大的核心能力也可以給物流公司提供一個獲利的戰略平臺，它可以在此之上開發或者收購相關的物流服務能力。那些沒有核心能力或者利潤微薄的公司，將被價格戰摧垮，或者被其它公司兼并。
2、先進的信息技術 。使用信息技術是建立世界級供應鏈物流企業的關鍵。若想幫助客戶管理供應鏈的大部分業務，物流公司必須在相關的信息技術領域擁有強大的能力。那些可以提供整個供應鏈管理軟件，并在實施和運作這些系統上展示出能力的公司，將會在市場上享有競爭優勢。
 3、廣泛的服務范圍。客戶為減少與之合作的物流供應商數量而做出的努力，會給那些可以提供廣泛物流服務的公司帶來更多的機會。另外，那些能夠向物流價值鏈上方移動，提供在傳統的運輸和倉儲以外的增值服務的公司，會更加緊密地和客戶的業務整合在一起，從而優化客戶的“轉移成本”。
4、全球化的地域覆蓋。　隨著企業和供應鏈全球化的發展，成功的第三方物流公司也將走向全球化。對于第三方物流公司來講，拓展國外業務顯得越來越重要，因為它們的客戶正在持續開發國外市場上的銷售和采購渠道。
5、開發基于互聯網的系統。一些公司已經或正在開發基于互聯網的物流信息系統，用來交換和傳遞關鍵的物流信息。比如，快步公司和寶供物流集團聯合開發的基于Internet/Intranet的物流信息系統已經成功地運作數年，為支持寶供物流的發展和客戶在華業務的拓展起到了有力的作用。6、靈活的和業績導向型企業文化。 對大多數第三方物流公司來講，能產生比較優勢的是他們的企業文化，而企業文化又是由員工決定的。吸引和留住高素質和有熱情的員工是第三方物流公司成功的關鍵。 
五、企業進行物流外包時應注意的幾個問題
　    大多數企業往往傾向于擴大其外包業務數量，而忽視這些決策的戰略和戰術的重要性，不恰當的外包決策可能會削弱企業的核心競爭力甚至架空企業的權力。企業需要考慮能夠外包的物流領域、第三方物流服務商的狀況和可能引起的風險，在此基礎上決定外包和自營領域，以獲得長期的競爭優勢。企業物流外包是一個復雜的過程，我們的企業仍需要時間去適應和接納。我們既要認識到他的重要性，同時又要考慮和意識到實施中所存在的困難。
1、要在觀念上去正確理解物流外包的實質。 雖然 "外包" 目前是一個流行的詞語，但并不是每一家企業都應該采用外包，企業應深入分析內部物流狀況，并探討物流是否是企業的核心能力，物流是否能為企業帶來外部戰略經濟利益；外包本身并不是企業發展戰略，它僅僅是實現企業戰略的一種方式，企業應確定在行業中是否存在有能力和可供選擇的供應商，否則，實施外包不僅不能成功，反而外包了一系列問題。企業只有在擁有了合適的合作伙伴，企業內部管理層也認識到外包的重要性而且清楚針對外包應作的準備工作，才能決定是否實施外包。  企業物流外包并不等于將企業內部的一切物流活動交給第三方物流服務公司去處理，自主權仍在企業一方，因此企業無須擔心物流控制權旁落的問題。
　　2、企業進行物流外包決策時，要考慮如下因素：l）制定企業物流外包發展戰略時，要配合企業的發展戰略。企業發展戰略具有明顯的全局性、謀略性和相對穩定性的特征，它是企業制定的帶有方向性、根本性的問題，一般由企業高層宏觀把握，統籌著企業的方方面面和各個有機組成部分，指導著企業發展的全過程。物流是企業的一項業務活動，它服務于企業的采購與生產活動，直接從屬于、服務于企業的發展戰略。物流外包或自營決策，首先就要問：物流外包是否符合企業發展戰略？物流外包若偏離了企業發展戰略，就會打亂企業的長遠部署，影響到企業其他業務的順利開展，進而給企業的長遠發展帶來不利影響。從戰略目標實現的角度看，有些企業自營物流也能夠有力推動企業戰略目標。海爾集團就是一例。 2）企業物流外包時要考慮企業核心競爭力。在決定物流業務是否外包之前，確認企業的核心競爭力是什么極為關鍵，企業的核心競爭力是產品的研發能力，還是銷售渠道的建設或是售后服務？在確定物流不是企業的核心競爭力后，才能決定是否外包物流業務。但是在外包策略確定之后，企業必須找到一種有效方法，確定哪些領域需要自營以加強其控制力，哪些領域能夠外包給第三方物流服務商以利于企業更好地專注于核心業務，從而提高企業的競爭力。如果企業對物流的要求比較高，產品或服務的配送為消費者提供了便利性，或者個性化的物流服務本身就是企業的核心競爭力，那就要慎重考慮外包了。世界最大的零售連鎖集團沃爾瑪是通過自營物流塑造核心競爭力的成功范例。企業物流是否外包，歸根結底要看物流策略是否符合企業的發展戰略3）需要考慮企業所面臨的經濟因素。對企業某一既定產出來說，究竟是依托市場采購還是自行制造，就是比較市場采購費用和自行制造費用之間的大小關系。若市場采購費用大于自行制造費用，則企業傾向于自行制造，反之亦然；當兩者相等的時候，是外包與自行制造決策的臨界值。物流可以看作資源投入所獲取的產出，物流外包或自行組織決策，考慮的就是市場交易費用和自營之間的經濟效益比較。或者比較在既定物流目標下的物流費用大小，或者比較既定物流費用下的物流績效。因此，企業必須結合本地物流市場發育狀況和本企業物流組織能力，在科學測算物流經濟效益的基礎上，決定物流是否外包。4）企業需要考慮自己所處的競爭環境。為了確保外包政策的實施能夠使企業獲得長期競爭優勢，企業應該從準備外包的領域來考慮自身相對于競爭者的位置。企業需要考慮其在供應鏈中的位置。 
3、企業進行物流外包決策時，要進行風險分析。在充分考慮到上述因素后，企業可以初步決定哪些業務可以外包給第三方物流服務商，但是，在決定外包之前，還需要對外包的風險做一個詳細的分析，以制定應急計劃，爭取有效地控制風險。企業的物流活動外包主要有以下風險： l）對企業有關職能部門的沖擊，遭到企業內部員工的抵制 。如果外包是因為企業能力有限，產生的問題還容易解決。但是，企業物流活動的外包往往會影響企業的內部業務流程，需要企業的內部業務流程重組，這個過程很可能對所有員工都產生影響，遭到企業內部員工的抵制而對企業正常的生產經營產生負面影響。 2）可能會降低用戶滿意度。非核心業務的外包可能對企業員工產生負面激勵的效果，可能影響企業的核心業務，會減弱甚至偏離象全面質量管理或連續改進的初衷，另外，企業過于依賴第三方物流服務商，但是對卻無法控制或影響他們。從長期來看，由于對物流活動的失控可能阻礙核心業務與物流活動之間的聯系而降低用戶滿意度。3）外包可靠性風險。　如果企業因某些原因外包了一些戰略性的物流業務，這些決策將存在嚴重的可靠性風險。如果這種風險很大，將對整個供應鏈產生影響，其下游企業唯一可采取的辦法就只能通過高花費來開發所需的能力或只剩下一個缺乏供應能力的供應商。4）外包依賴控制程度。企業需要在長期依賴某一個第三方物流服務商和依賴多個第三方物流服務商之間權衡。長期依賴某一個第三方物流服務商會對其資本投資、效率提高具有潛在的好處，但同時又會使其滋生自滿情緒而讓企業難以控制。為了便于控制企業應該選擇多個第三方物流服務商，但是這種短期行為又會令企業的成本提高或服務質量降低。