中國家電業(yè)在經(jīng)歷了不到20年的高速發(fā)展后，變化翻天覆地。制造企業(yè)從產(chǎn)品供不應(yīng)求到大量庫存，銷售企業(yè)從豐厚暴利到滴水之利，產(chǎn)業(yè)鏈上的所有企業(yè)都在苦苦尋找新的利潤增長點。此時，山東三聯(lián)集團似乎已經(jīng)為自己也為整個行業(yè)找到了答案——整合家電供應(yīng)鏈。

     從搬運工到搬家公司

     國美、蘇寧、大中……這些大型家電連鎖零售企業(yè)你在東邊搭臺，我在西邊唱戲的價格比拼使家電零售業(yè)看上去熱鬧非凡，但在這熱鬧背后，長期以來低層面的 價格戰(zhàn)實際上是各方都消耗巨大的肉搏戰(zhàn)。對上游制造企業(yè)利潤的不斷擠壓使得進貨成本的降低空間越來越小；人工成本和物業(yè)本等不斷提高使經(jīng)營管理成本隨之增 加，家電零售企業(yè)的利潤從何而來？

     現(xiàn)在的家電零售商似乎更像是沒有調(diào)配能力的家電搬運工，在不知需求的情況下將產(chǎn)品從制造商那里搬來，接到訂單后再轉(zhuǎn)而搬到消費者那里，因此常常會出現(xiàn)有些店斷貨,有些店庫存的局面,成本難以控制，營銷計劃無法落實，利潤毫無保障。

     而幾年前與國美、蘇寧形成三足鼎立之勢的三聯(lián)集團近來卻異常沉靜，在家電零售業(yè)，三聯(lián)似乎已被人遺忘，到是在家電領(lǐng)域以外的投資獲得了更多成功。此番 三聯(lián)集團更是不與國美們比聲勢、拼價格，而是獨辟蹊徑，通過建立電子商務(wù)系統(tǒng)和物流體系來整合家電供應(yīng)鏈。也許聰明的三聯(lián)已經(jīng)意識到參加這場曠日持久的肉 搏戰(zhàn)最終很可能被擠垮，于是轉(zhuǎn)而避開這場風(fēng)暴眼，將掘金之鏟插向未經(jīng)開墾的沃土，第一個真正實力進入國內(nèi)物流市場。

     與生產(chǎn)流通領(lǐng)域里那些“高級的家電搬運工”相比，三聯(lián)此番是成立了一個搬家公司，成為搬運工的調(diào)配者。三聯(lián)為自己計劃的未來是：根據(jù)自己的規(guī)模和商圈 設(shè)立若干大型配送中心，供應(yīng)商將商品送到配送中心后，經(jīng)過核對采購計劃、進行商品檢驗等程序，分別送到不同位置存放。在提出由三聯(lián)家電連鎖店各店信息采集 系統(tǒng)傳送到三聯(lián)家電配送中心ERP系統(tǒng)中的訂單后，電腦系統(tǒng)將所需商品的存放位置查出。商品直接由貨架上送往傳送帶上，通過強大的物流體系送往各連鎖店。 這樣，各連鎖店根據(jù)訂單當(dāng)天就可以將商品送出，將產(chǎn)品出廠后的流通環(huán)節(jié)減到了最少。資料顯示，三聯(lián)家電在山東的100多家連鎖店里，總部的統(tǒng)一配送率必須 保證在60％以上。同時實現(xiàn)ERP系統(tǒng)與供應(yīng)商信息系統(tǒng)的對接，供應(yīng)商可以迅速、準確地掌握產(chǎn)品在各個三聯(lián)家電連鎖店的銷售情況，從而也可減少產(chǎn)品在供應(yīng) 商內(nèi)部的物流環(huán)節(jié)。 
 新的利潤源在哪里

     長期以來，中國家電業(yè)以生產(chǎn)商為主導(dǎo)的供應(yīng)鏈流通環(huán)節(jié)多，生產(chǎn)廠家熱衷于自建營銷網(wǎng)絡(luò)，廠家與商家網(wǎng)絡(luò)重疊，銷售成本增加，專業(yè)化程度低，流通費用居高不下。而企業(yè)間的低價競爭和上下游之間的種種矛盾，也使企業(yè)不能有效整合各種資源。因此，供應(yīng)鏈的整合是大勢所趨。

     而供應(yīng)鏈整合中的瓶頸是信息網(wǎng)絡(luò)化信息網(wǎng)絡(luò)是技術(shù)是現(xiàn)代物流的生命線，三聯(lián)家電不惜重金在國內(nèi)第一家全面引入了ERP系統(tǒng)。通過ERP系統(tǒng)，三聯(lián)家電 實現(xiàn)了商品進銷存數(shù)據(jù)的共享，總部與連鎖店做到了及時相互了解商品的進銷存和價格等方面得信息，實現(xiàn)對連鎖體系的商品配送和調(diào)劑。同時，有資料顯示，三聯(lián) 開發(fā)了一個“補貨系統(tǒng)”，企業(yè)僅需要一臺計算機終端連入 Internet即可在三聯(lián)的系統(tǒng)中進行自己商品的進銷存數(shù)據(jù)維護，三聯(lián)家電與這些企業(yè)的交易也是自動在該系統(tǒng)中進行的。

     整合供應(yīng)鏈的另一個關(guān)鍵就是物流標準化，對于物流體系，家電制造企業(yè)廈華認為，物流在企業(yè)運作中占有十分重要的位置，是企業(yè)一體化管理中不可分割的重 要組成部分，并正以企業(yè)計劃“協(xié)調(diào)員負責(zé)人”的身份躍上企業(yè)管理的舞臺，成為制訂、實施企業(yè)戰(zhàn)略計劃的統(tǒng)率者。一般來說，企業(yè)物流成本占企業(yè)運作成本的 20%-40%。如果按照三聯(lián)的說法，三聯(lián)物流的費用率將可以達到5％的話，對于利潤微薄的家電制造企業(yè)來講應(yīng)該可以說真的找到了新的利潤增長點。

     在擁有了ERP系統(tǒng)和遍布山東的物流配送能力后，三聯(lián)希望能夠進一步整合上游產(chǎn)業(yè)資源，吸引更多的生產(chǎn)企業(yè)進入自己這個銷售平臺，成立一個供應(yīng)鏈戰(zhàn)略連聯(lián)盟。

     已經(jīng)進入三聯(lián)這一體系的廈華表示：“廈華與三聯(lián)物流的合作是互惠互利的合作，體現(xiàn)的是一種‘雙贏’的伙伴關(guān)系：通過與三聯(lián)物流的合作，廈華降低了物流 綜合運營成本，提高了產(chǎn)品庫存周轉(zhuǎn)率，并進一步提升了廈華彩電在當(dāng)?shù)氐目蛻舴��?wù)水平。同樣，三聯(lián)物流通過與廈華的合作，擴大了自己的業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍和業(yè)務(wù)規(guī) 模，提高了市場占有率和品牌競爭力。”

     中國物流聯(lián)合會副會長戴定一認為：“供應(yīng)鏈可以成為企業(yè)的核心競爭力，供應(yīng)鏈是指企業(yè)整合資源的能力，如果你有能力整合所有資源，你就可以控制供應(yīng) 鏈。而物流是供應(yīng)鏈上的主要業(yè)務(wù)。”事實上，這也正是沃爾瑪在全球致勝的法寶，我們看到，相比家樂福，沃爾瑪并不是從供應(yīng)商那里壓價取得低價商品取勝，而 是以強大的信息化物流配送和庫存管理來降低成本創(chuàng)造價值。這正是三聯(lián)想要區(qū)別于國美的地方。如果三聯(lián)有能力整合家電供應(yīng)鏈，他將打造出自己的核心競爭力， 這種核心競爭力將為客戶創(chuàng)造價值，是在任何事以后都是別人無法復(fù)制的。姜汝祥博士曾經(jīng)這樣評價“沒有了核心競爭力，就沒有了真正的擴張；表現(xiàn)在中國家電市 場上，規(guī)模不是太大的障礙，所以國美也就沒有絕對的競爭優(yōu)勢；何況國美在某種意義上已經(jīng)丟失了規(guī)模優(yōu)勢，目前國美不得不進行銷售力轉(zhuǎn)向的新戰(zhàn)略，實際上是 在為未來戰(zhàn)略的生成尋找新的方向”。
 想當(dāng)鏈主不容易

     帕勒咨詢公司資深董事羅清啟說：“2004將是中國零售業(yè)開放的一年，國美、蘇寧等大型連鎖企業(yè)間的競爭會更將激烈。與此同時，他們更多的是將面對外 資零售企業(yè)進入中國所帶來的壓力。” 在面對沃爾瑪、家樂福和BESTBUY這樣的老牌國際零售業(yè)巨頭時，規(guī)模和價格不可能成為國內(nèi)零售企業(yè)的絕對競爭優(yōu)勢。雖然沃爾瑪也采用“低價格”戰(zhàn)略， 但沃爾瑪?shù)摹暗蛢r格”只是一種表象，其背后出色的物流配送（存貨補充）能力和精準的電子商務(wù)信息系統(tǒng)才是沃爾瑪在競爭中獲勝的核心競爭力。而且沃爾瑪?shù)摹?nbsp;低價格”實現(xiàn)了顧客價值和企業(yè)價值的雙贏。而國美們的“低價格”完全依賴于外在競爭優(yōu)勢，這種競爭優(yōu)勢在對手的模仿下已消失殆盡，同時損害了上游制造企業(yè) 的利益。

     三聯(lián)集團此番整合供應(yīng)鏈如果成功，那么，今后三聯(lián)集團的劍鋒將直指沃爾瑪這樣的國際連鎖零售巨頭。但是這種競爭力并不是那么容易形成的。WTO對物流 業(yè)開放的承諾期限還有一段時間，現(xiàn)在中國有很好的機會給國內(nèi)的企業(yè)，但并沒有重大的資本投向這里，這就說明其專業(yè)難高非常高，而沃爾瑪在中國之所以發(fā)生獨 立于全球市場的不成功，也正是因為中國的政策等方面的限制太多，企業(yè)對現(xiàn)代物流的認識又不夠，整合產(chǎn)品供應(yīng)鏈的難度相當(dāng)大。

     我們看到，幾年前沃爾瑪這個零售大鱷初到中國之時,業(yè)內(nèi)人士曾認為“來自沃爾瑪?shù)耐�脅將首先體現(xiàn)在供應(yīng)鏈上”，但至今這個國際零售業(yè)的巨人也沒能在國 內(nèi)揚眉吐氣，其他進入中國的外資零售企業(yè)也大都保持低調(diào)。究其原因，首先就是靈活高效的物流配送系統(tǒng)和配送設(shè)施為能發(fā)揮作用，戴定一指出：“沃爾瑪至今在 國內(nèi)只有不到30家店，與其在美國本土的規(guī)模相去甚遠。沃爾瑪?shù)慕?jīng)營模式使得他的經(jīng)濟效益取決于規(guī)模，因此，在這種規(guī)模下他很難取得很大的成功。”其次， 零售業(yè)對外資的開放程度也限制了沃爾瑪?shù)韧赓Y企業(yè)規(guī)模的擴大。在這種情況下，外資零售巨頭暫時還不會在國內(nèi)建立配送中心。

     而目前，三聯(lián)家電主要業(yè)務(wù)仍在山東地區(qū)，戴定一認為：“雖然三聯(lián)得到了政府的支持，在理念、管理方法和發(fā)展模式上對行業(yè)都是非常有益的，但由于受到規(guī) 模的限制，很難說三聯(lián)整合供應(yīng)鏈能夠取得多大的經(jīng)濟效益。但沃爾瑪?shù)韧赓Y沒能在國內(nèi)取得成功對于國內(nèi)企業(yè)而言是一個搶先的機會。”因此，三聯(lián)在不斷整合上 下游資源，完善自身建設(shè)，打造核心競爭力的同時可以憑借對市場的了解進一步擴大規(guī)模，在與國際企業(yè)的競爭中搶得先機。如果三聯(lián)能夠抓住國內(nèi)外企業(yè)都還沒有 取得真正成功的大好時機，憑借內(nèi)在和外在的優(yōu)勢擴大規(guī)模，控制供應(yīng)鏈，將成為家電供應(yīng)鏈真正的鏈主。但是，即使在山東取得成功，能不能把這種競爭力迅速復(fù) 制到全國形成統(tǒng)一高效的信息化配送網(wǎng)絡(luò)，對于三聯(lián)來說，無論在資金還是經(jīng)驗上，都是一道不低的門檻，WTO 留給中國企業(yè)在學(xué)習(xí)中追趕世界領(lǐng)先企業(yè)的時間并不多，三聯(lián)能否完成自己的宏圖大略關(guān)鍵要看它有多大的決心，是否能將此作為自己未來的核心業(yè)務(wù)集中全部財力 與精力孤注一擲地去做了。

     對于中國的家電銷售企業(yè)而言，整合供應(yīng)鏈存在的另一個困難就是如何真正整合上游家電制造企業(yè)的資源，建立良好的“共贏”機制。零售企業(yè)長期以來過分強 調(diào)話語權(quán)，擠壓供應(yīng)商利潤，嚴重損害了雙方的合作關(guān)系。因此上，三聯(lián)此次的轉(zhuǎn)型其實也是為解開中國家電業(yè)低利潤死結(jié)提供了一種思路。從這種意義上說，它的 成敗也就關(guān)乎了整個中國家電業(yè)未來的方向與命運。我們希望三聯(lián)能夠全力以赴取得成功。