最近兩年，中國家電業(yè)如同行走在纖細(xì)的鋼絲上，從產(chǎn)業(yè)變局到企業(yè)退市，從兼并收購到高層動(dòng)蕩，幾乎在每一個(gè)層面、每一個(gè)領(lǐng)域都布滿玄機(jī)，危險(xiǎn)重重。在這種機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存的關(guān)鍵時(shí)期，對企業(yè)而言，不僅對戰(zhàn)略決策是個(gè)考驗(yàn)，而且對管理“內(nèi)功”也提出了更苛刻的要求。

     一年多以來，長虹確立了“以財(cái)務(wù)為主線，以利潤為核心,效率出效益”的經(jīng)營思想，使長虹管理從粗放型向精細(xì)化轉(zhuǎn)變，努力創(chuàng)造中國家電業(yè)的管理范本。管理出效益，2005年，長虹銷售收入同比增長逼近30%。

     診斷

     大象被絆住腳

     長虹，在中國家電產(chǎn)業(yè)中具有特殊意義，不僅在極短的時(shí)間內(nèi)建成了世界最大的單體彩電工業(yè)體系，助推中國現(xiàn)在世界彩電制造基地的地位，而且還創(chuàng)造了一種獨(dú)到的規(guī)模增大與成本降低的良性循環(huán)模式，把整個(gè)行業(yè)納入到全面市場化的競爭軌道。

     轉(zhuǎn)眼間，市場形勢發(fā)生翻天覆地的變化：產(chǎn)品開始大量過剩，技術(shù)更新加快，市場需求細(xì)化，國際化競爭更為殘酷。由于一些原因，長虹在相當(dāng)長一段時(shí)期內(nèi)采用了“金字塔”式的管理架構(gòu)和“火車頭”式的組織模式。

     在組織管理上，凡事需要“一把手”拍板，這種高度集權(quán)的管理架構(gòu)，雖然有利于集中資源，但也會(huì)喪失市場良機(jī)。往往這樣，市場信息層層傳遞到相關(guān)決策者時(shí)需要相當(dāng)長的時(shí)間，等到做出相應(yīng)決策，反饋到市場，極有可能市場環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了變化，導(dǎo)致決策失靈。

     在組織模式上，企業(yè)在向外擴(kuò)張時(shí)往往采用“火車頭”式模式，即當(dāng)某一主業(yè)獲得成功后，在實(shí)施所謂的“多元化”的進(jìn)程中，把其他產(chǎn)業(yè)單元掛在主業(yè)后面發(fā) 展，那么企業(yè)就像車廂一樣，上一個(gè)掛一個(gè)，這個(gè)車頭無論有多大動(dòng)力，也會(huì)被拖慢速度，直至停下來。這就是長虹以及其他家電企業(yè)面臨的共同弊病。

     有這樣一件小事很能說明以前長虹的處境：一位身處空調(diào)銷售一線的員工，發(fā)現(xiàn)某款產(chǎn)品存在問題，立即向相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)反映此事。經(jīng)過層層匯報(bào)后，信息傳到部門 領(lǐng)導(dǎo)那里。怎么辦？部門領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)即向分管領(lǐng)導(dǎo)請示。分管領(lǐng)導(dǎo)一衡量，事情還得請示“一把手”。等到“一把手”下令解決此事時(shí)，相關(guān)部門還需要一番協(xié)調(diào)。而后 再做出決策，并層層傳達(dá)下去，真正實(shí)施時(shí)已經(jīng)嚴(yán)重滯后，不適應(yīng)市場了。

     而類似的事情在長虹不止一例。反應(yīng)遲鈍的原因不是個(gè)人的效率低，而是整個(gè)系統(tǒng)運(yùn)作效率低。這種高度集權(quán)的管理模式，使得長虹就像一頭笨拙的大象，難以做出快速的反應(yīng)。

     長虹管理模式非改不可。 
  方向

     生產(chǎn)型轉(zhuǎn)向經(jīng)營型提高運(yùn)營效率

     進(jìn)入21世紀(jì)以來，世界經(jīng)濟(jì)已由傳統(tǒng)的供給型轉(zhuǎn)變?yōu)樾枨笮汀Ｔ谶@種條件下，市場給企業(yè)提出的課題不再是制造能力，而是快速滿足消費(fèi)者個(gè)性化需求的能力，企業(yè)經(jīng)營效率受到前所未有的挑戰(zhàn)。

     2004年7月，趙勇履新。作為長虹的“舊人”，趙勇對長虹癥結(jié)了如指掌，他開出的處方是，改革經(jīng)營機(jī)制，一方面提高運(yùn)營效率，另一方面降低運(yùn)營成本，讓長虹飛起來。

     2004年8月16日，長虹召開了經(jīng)營機(jī)制改革動(dòng)員會(huì)，成立了由趙勇任組長的公司經(jīng)營機(jī)制改革推進(jìn)小組。2004年8月26日，長虹本次改革的“軍師”———?dú)W洲最大的咨詢公司之一羅蘭貝格，對長虹的二級
經(jīng)理進(jìn)行了培訓(xùn)。

     在這次改革之中，最為重要的是兩點(diǎn)。一是調(diào)整經(jīng)營思路。長虹長期以來采取集約化規(guī)模效益求勝的思路，轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙载?cái)務(wù)為主線，以利潤為核心”的思路，通 過財(cái)務(wù)管控促進(jìn)公司設(shè)計(jì)、采購、制造、銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)的改進(jìn)；二是改革長虹的“火車頭模式”，建立“聯(lián)合艦隊(duì)”。長虹一改原先集團(tuán)大包大攬的集權(quán)模式，把 經(jīng)營職能下放給公司各個(gè)產(chǎn)業(yè)群，讓各個(gè)產(chǎn)業(yè)公司直接面向市場，由原先單純的生產(chǎn)制造者轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營管理者。這樣集團(tuán)就成為“旗艦”，只管方向、目標(biāo)、結(jié)果， 各個(gè)子公司是旗艦率領(lǐng)下的“艦艇”，可以獨(dú)當(dāng)一面，沖鋒陷陣。

     后來這場改革被長虹內(nèi)部人士稱為建廠46年以來最大的改革，徹底顛覆員工原有觀念。在這場變革中，趙勇號召員工，解放思想，創(chuàng)新觀念，要以“存在都是不合理的”批判精神去推進(jìn)變革。

     顯而易見的是，長虹集團(tuán)從事無巨細(xì)的經(jīng)營中脫身出來，轉(zhuǎn)向目標(biāo)管理，專注于公司的長遠(yuǎn)決策和為各產(chǎn)業(yè)公司搭建服務(wù)平臺(tái)。而彩電、空調(diào)、視聽等產(chǎn)業(yè)公司 更具有經(jīng)營自主權(quán)，以各自產(chǎn)品線為中心建成銷產(chǎn)供無縫銜接體系，大大提升市場反應(yīng)速度。相應(yīng)的，整個(gè)集團(tuán)運(yùn)營效率大幅提高，綜合競爭力空前強(qiáng)化。 
 構(gòu)造

     銷售、物流、財(cái)務(wù)“三駕馬車”

     當(dāng)前全球家電業(yè)正在發(fā)生著兩個(gè)變化，一個(gè)是生產(chǎn)能力前所未有的提升導(dǎo)致產(chǎn)品過剩，改變了多年來的供求關(guān)系格局，快速滿足用戶的個(gè)性化需求成為企業(yè)的最 大考驗(yàn)；另一個(gè)是網(wǎng)絡(luò)的出現(xiàn)，改變了制造企業(yè)壟斷消費(fèi)信息的局面，用戶更會(huì)挑選品牌化的產(chǎn)品，對企業(yè)來講更容易把握消費(fèi)需求。這兩大變化對企業(yè)的運(yùn)營效率 提出了新的課題，要避免庫存的產(chǎn)生、呆死壞賬的出現(xiàn)，并保證持續(xù)的盈利能力，必須改變“產(chǎn)-供-銷”為“銷-產(chǎn)-供”運(yùn)行模式,將信息流、物流和資金流三 者統(tǒng)一。

     早在1997年，長虹試圖推行銷售、物流、財(cái)務(wù)“三駕馬車”的管理模式，但由于種種原因，在痛苦的磨合中夭折了。2005年底，長虹終于形成銷售、物 流、財(cái)務(wù)“三駕馬車”并駕齊驅(qū)之勢。這意味著，長虹在未來的發(fā)展過程中，在資源的整合上，在市場的規(guī)范上，在企業(yè)運(yùn)行的安全性上，可以得到一種制度上的提 升和保證。

     營銷分治

     長虹經(jīng)過近五十年的發(fā)展，已經(jīng)由單一的彩電制造商，發(fā)展成為集彩電、空調(diào)、冰箱、IT、通訊、數(shù)碼、網(wǎng)絡(luò)、電源、商用系統(tǒng)電子、小家電等產(chǎn)業(yè)研發(fā)、生 產(chǎn)、銷售為一體的多元化的綜合型跨國企業(yè)集團(tuán)，而原先產(chǎn)品的銷售都在借助彩電的平臺(tái)，如今隨著各產(chǎn)品線的快速發(fā)展，這種銷售模式已經(jīng)不能適應(yīng)市場形勢。長 虹空調(diào)就是一個(gè)很明顯的例子。

     長虹空調(diào)從1997年面世以來，到2004年已經(jīng)有7年時(shí)間，卻沒有得到很好的發(fā)展。原因很簡單，長虹空調(diào)一直和彩電捆綁在一起，利用彩電的平臺(tái)進(jìn)行銷售，忽略了空調(diào)營銷渠道的專業(yè)性和獨(dú)特性，結(jié)果自然不太好。

     2004年7月以來，長虹新領(lǐng)導(dǎo)班子從公司發(fā)展戰(zhàn)略考慮，將長虹空調(diào)拿出來，實(shí)行研產(chǎn)供銷一體化。空調(diào)公司營銷獨(dú)立后，總經(jīng)理李進(jìn)立即對空調(diào)公司進(jìn)行 了改革，引進(jìn)了眾多人才，當(dāng)年即取得了極佳的戰(zhàn)果。2005年，長虹空調(diào)一舉增長250%，銷量達(dá)到158萬臺(tái)。據(jù)長虹空調(diào)相關(guān)負(fù)責(zé)人透露，長虹空調(diào) 2006年目標(biāo)是國內(nèi)銷售200萬臺(tái)，占有8%的市場份額。

     事實(shí)上，除了長虹空調(diào)，長虹電池、視聽及網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)也開始直接面對市場，營銷專業(yè)化帶來顯著成效。據(jù)了解，2005年,長虹電視銷售同比增長35%；長 虹投影電視穩(wěn)居全國市場第一，市場份額達(dá)到19%以上；長虹平板電視較2004年增長266倍，躍居全國三甲；長虹空調(diào)成為行業(yè)增長最快的品牌，增長 50%；長虹數(shù)碼增長300%，長虹電池也大幅攀升50%。

     現(xiàn)在，長虹訂單處理周期由原來的3天以上，提升為實(shí)時(shí)處理。
 物流成為“第三利潤源”

     物流已被看作是制造企業(yè)最有希望降低成本、產(chǎn)生效益的環(huán)節(jié)。零庫存、低損耗、及時(shí)準(zhǔn)確送抵目的地的物流，作為“第三利潤源”早已成為業(yè)界焦點(diǎn)。

     根據(jù)羅蘭貝格的分析報(bào)告，長虹物流管理體系存在的問題較多，總結(jié)起來就是四個(gè)字“多”“少”“散”“亂”。
從去年2月23日起，整合了內(nèi)部物流資源的長虹新物流公司成立。長虹物流公司總經(jīng)理?xiàng)顒�介紹，長虹物流變革，主要采取了兩大創(chuàng)新措施。

     一是“節(jié)流”，辦法是招標(biāo)。據(jù)了解，物流公司干的第一件事，就是通過招標(biāo)方式，對公路、鐵路等行業(yè)進(jìn)行集中采購運(yùn)力。僅此一項(xiàng)，綜合運(yùn)輸成本同比下降 20％以上；二是“瘦身”。以前長虹在全國設(shè)置了綿陽、中山、南通、吉林4個(gè)基地庫房，203個(gè)分公司庫房，形成了龐大的倉儲(chǔ)體系。這些庫房利用率較低不 說，還占用了大量的資金。通過瘦身，截至11月底共減退綿陽外租庫房15萬多平方米。

     中遠(yuǎn)物流、中電物流等物流商認(rèn)為，長虹開創(chuàng)了家電業(yè)物流的第三種模式。通過改革，去年長虹物流節(jié)約了7000多萬元，今年有望再降成本4000萬。

     研究供應(yīng)鏈管理的博士、長虹物流公司副總經(jīng)理路應(yīng)金認(rèn)為，2005年，長虹成功建立了健全的物流平臺(tái)，從銷售物流（配送）、采購物流和內(nèi)部成品物流方 面，實(shí)現(xiàn)了一體化無縫鏈接。2006年，長虹物流將依托訂單生產(chǎn)模式，強(qiáng)化預(yù)測，實(shí)現(xiàn)市場需求與生產(chǎn)需求和諧對接。今后還要以信息化做支撐，實(shí)現(xiàn)無線網(wǎng)絡(luò) 的倉儲(chǔ)管理，用GPS定位系統(tǒng)來優(yōu)化運(yùn)輸線路，提升長虹物流的檔次。

     不容忽視的是，長虹物流釋放的改革能量，不僅成功構(gòu)建了以銷售、財(cái)務(wù)、物流為主體的“三駕馬車”，而且，長虹物流業(yè)務(wù)的放量增長，明顯拉動(dòng)了綿陽的運(yùn)輸行業(yè)。同時(shí)，長虹專業(yè)化的物流管理手段，為綿陽物流成長起到了標(biāo)桿指導(dǎo)作用。

     未來3到5年，打造成西部最大的物流服務(wù)商，這是長虹物流近期的目標(biāo)。 
  財(cái)務(wù)“大一統(tǒng)”

     相對銷售、物流等轟轟烈烈的改革，去年，長虹財(cái)務(wù)系統(tǒng)改革“潤物細(xì)無聲”，但對于長虹的未來而言，卻是澤潤甚廣。過去，長虹財(cái)務(wù)體系相對單純，從業(yè)務(wù) 范圍來講，管不了營銷；從作用上講，主要是會(huì)計(jì)作用，并不能給決策提供足夠的支持。但在改革后，財(cái)務(wù)的作用和地位，開始大大上升，成了公司運(yùn)營的“主線 ”。

     長虹公司財(cái)務(wù)部部長余曉介紹，長虹在財(cái)務(wù)管理上進(jìn)行了各個(gè)方面的創(chuàng)新：在思想觀念上，從財(cái)務(wù)核算向財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)變，一方面繼續(xù)保持核算的及時(shí)性、準(zhǔn)確 性，另一方面積極加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控力度，通過財(cái)務(wù)管控促進(jìn)公司效益的提升；在財(cái)務(wù)控制模式上，建立起一整套完整的控制體系，從事后控制向事前、事中、事后的全 方位控制轉(zhuǎn)變，從單一部門控制向全員參與轉(zhuǎn)變，從單一環(huán)節(jié)控制向全過程控制轉(zhuǎn)變，控制范圍涉及公司設(shè)計(jì)、采購、制造、銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)；在財(cái)務(wù)控制原則上， 從復(fù)雜向簡單有效轉(zhuǎn)變，通過統(tǒng)一信息化平臺(tái)，固化控制流程，將原有的復(fù)雜流程逐步簡化，提高財(cái)務(wù)工作效率；在控制標(biāo)準(zhǔn)制定上，從自己定標(biāo)準(zhǔn)向到市場找標(biāo)準(zhǔn) 轉(zhuǎn)變，從縱向比較轉(zhuǎn)變?yōu)榭v向與橫向比較相結(jié)合的方式，通過與同行業(yè)先進(jìn)指標(biāo)間的對比分析，找出差距，有利地促進(jìn)業(yè)務(wù)的發(fā)展。

     更為重要的是，長虹財(cái)務(wù)體系為配合經(jīng)營機(jī)制轉(zhuǎn)換，全面推行模擬子公司（產(chǎn)品公司）財(cái)務(wù)體系，促進(jìn)產(chǎn)品公司完善財(cái)務(wù)核算體系，增強(qiáng)產(chǎn)品公司自主理財(cái)?shù)挠^念。

     同時(shí)，長虹制定了《產(chǎn)品公司財(cái)務(wù)制度》等一系列相關(guān)配套制度，成為產(chǎn)品公司財(cái)務(wù)體系建立健全的指導(dǎo)性文件。此外，長虹還進(jìn)一步完善財(cái)務(wù)分析體系，從以 前的單純損益性類財(cái)務(wù)指標(biāo)擴(kuò)展到對營運(yùn)資金占用、應(yīng)收款占用、銷售回款、采購付款、現(xiàn)金流量等其他經(jīng)營管理指標(biāo)的分析和控制上，為產(chǎn)品公司經(jīng)營管理指明了 重點(diǎn)和方向。

     通過一系列財(cái)務(wù)制度的完善，2005年，長虹資金周轉(zhuǎn)由2次/年，提高到7.8次/年，財(cái)務(wù)結(jié)賬周期由15天以上提速到6天以內(nèi),現(xiàn)金流超過十億以上。 
  信息化建設(shè)大步流星

     有專家說，21世紀(jì)的企業(yè)要管理就是信息化管理，這直接關(guān)系到企業(yè)的系統(tǒng)效率。

     趙勇上任后，長虹在信息化建設(shè)上投入達(dá)到了1個(gè)億。公司經(jīng)營管理部副部長任宗貴告訴記者，長虹信息化建設(shè)，一是增加了透明度，二是辦事效率提速，三是節(jié)約了資源。

     網(wǎng)上招標(biāo)就是長虹信息化建設(shè)成果的其中一個(gè)表現(xiàn)。2005年4月30日上午，任宗貴和他的同事坐在網(wǎng)上公開招標(biāo)室里，一邊悠閑地喝茶，一邊看著屏幕上 不斷變化的報(bào)價(jià)，這次長虹要采購一批塑膠，長虹人沒有與競標(biāo)單位面對面，而是采用網(wǎng)上招標(biāo)，幾家競標(biāo)單位競爭激烈，相互殺價(jià)。長虹人則“穩(wěn)坐釣魚臺(tái)”，顯 得從容灑脫。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2005年，長虹通過實(shí)施網(wǎng)上招標(biāo)和戰(zhàn)略采購，全年降本超過7000萬元。

     信息化使長虹多了一雙“千里眼”，長虹的各職能部門突然之間感到視野開闊，各產(chǎn)業(yè)公司反應(yīng)靈敏。比如，以前沒有采用網(wǎng)上招標(biāo)的時(shí)候，選擇的供貨商的范 圍小，難以遇到全球同行業(yè)的高手，“矮子里面選將軍”，當(dāng)然選不到最優(yōu)秀的。現(xiàn)在，采用網(wǎng)上招標(biāo)，可以在全球范圍內(nèi)選擇合作伙伴、選擇原材料，這樣就容易 選擇到質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的東西。

     “信息化的最大好處是建立起一種公開、透明的‘游戲規(guī)則’，規(guī)范了管理流程，促使管理從‘人治’向‘法治’轉(zhuǎn)變。”任宗貴這樣說。

     目前長虹建立的ERP（信息管理）系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了對下屬公司財(cái)務(wù)、銷售的全程監(jiān)控。比如，以前，某個(gè)銷售分公司某天銷售了某種規(guī)格的電視機(jī)若干臺(tái)，半個(gè)月 后才把這筆賬報(bào)到總部，這時(shí)候，這種規(guī)格的電視機(jī)已經(jīng)降價(jià)了，如果有人心術(shù)不正，就可以在這個(gè)“時(shí)間差”做手腳。現(xiàn)在，每天銷售的數(shù)額、規(guī)格、應(yīng)收賬款、 已收賬款都在ERP系統(tǒng)的監(jiān)控之下，一目了然，誰想隱瞞數(shù)據(jù)、拖延時(shí)間都無法辦到。

     目前，長虹的ERP系統(tǒng)覆蓋了采購、銷售、財(cái)務(wù)三個(gè)領(lǐng)域，按長虹的規(guī)劃，長虹要讓ERP系統(tǒng)覆蓋銷售、采購、財(cái)務(wù)、服務(wù)、生產(chǎn)等領(lǐng)域，讓信息化這根“ 神經(jīng)”通到生產(chǎn)經(jīng)營的各個(gè)環(huán)節(jié)。舉個(gè)例子，總經(jīng)理想了解當(dāng)天某條生產(chǎn)線上、某個(gè)班生產(chǎn)的某個(gè)產(chǎn)品的技術(shù)指標(biāo)如何，只需打開自己辦公室的電腦，就可以一目了 然，不需要一層層去問分公司總經(jīng)理、車間主任、班組長。2005年實(shí)施生產(chǎn)信息化以來，全員勞動(dòng)生產(chǎn)率提高2.5倍以上，極大提高公司的運(yùn)營效率。據(jù)了 解，長虹的信息化建設(shè)目標(biāo)是，3到5年達(dá)到韓國三星的水平。

     從長虹的信息化建設(shè)可以看出，企業(yè)的信息化是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，并不僅僅是把企業(yè)內(nèi)部的所有數(shù)據(jù)都用計(jì)算機(jī)來處理了，而是將企業(yè)和市場緊緊聯(lián)系在一起，變 成了一個(gè)整體的系統(tǒng)，這樣一來，不僅打破了企業(yè)內(nèi)部部門與部門之間的“墻”，而且也打破了企業(yè)與市場之間的墻，真正實(shí)現(xiàn)了扁平化管理。 
人力資源管理

     支撐軟環(huán)境建設(shè)

     如果把信息化建設(shè)比喻成企業(yè)運(yùn)營的重要“神經(jīng)線”，那么，現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理的水平同樣是衡量和保障企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵動(dòng)力之根。

     綜觀中國家電制造企業(yè)近20多年的成長歷程，如同長虹一樣，始終未能擺脫“勞動(dòng)密集型”的企業(yè)定位。新時(shí)期，長虹正在圍繞“三坐標(biāo)”的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行突破性的歷史大轉(zhuǎn)型，由此決定了“勞動(dòng)密集型”的長虹必須成為“技術(shù)密集型”企業(yè)。

     “根據(jù)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略定位，我們必須要轉(zhuǎn)變?nèi)肆�資源管理的觀念，建立‘大人力資源管理’理念，提升企業(yè)人力資源管理的自我造血功能。”長虹人力資源部 部長董仲認(rèn)為，長虹新的發(fā)展目標(biāo)為企業(yè)的人力資源管理工作帶來了壓力和挑戰(zhàn)。董仲介紹，去年以來，長虹人力資源管理以“提高效率、提升素質(zhì)、完善架構(gòu)、合 理配置”為主題，進(jìn)行了系列創(chuàng)新管理舉措。

     ———合理配置人員，加大對高端人才的引進(jìn)和招聘。隨著長虹產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化，業(yè)務(wù)大幅增長，各業(yè)務(wù)單元對能力型人才的需求大大增加，對此，人力資源管理部門加大社會(huì)招聘力度。2005年長虹社會(huì)招聘和高校招聘比2004年增長350％，滿足了長虹各系統(tǒng)人才需求。

     ———加大培訓(xùn)力度，創(chuàng)造員工價(jià)值。在長虹“挖掘隱性價(jià)值，提升核心能力”的運(yùn)營理念的指導(dǎo)下，倡導(dǎo)“創(chuàng)造員工價(jià)值”的培訓(xùn)理念，努力提高各層次員工 的態(tài)度、能力、業(yè)務(wù)水平，通過培訓(xùn)達(dá)到提升能力、傳授知識、適應(yīng)長虹發(fā)展的目的。全年針對不同層級、不同崗位類別，做了大量的培訓(xùn)工作，組織公司級培訓(xùn) 93項(xiàng)，培訓(xùn)人數(shù)近15000人。

     ———踐行“三個(gè)滿意”，塑造優(yōu)秀卓越的公司文化。“員工滿意，顧客滿意，股東滿意”是長虹“三滿意”倡導(dǎo)的文化精髓。據(jù)了解，2005年，長虹公司 內(nèi)部各系統(tǒng)圍繞“員工滿意”，挖掘服務(wù)項(xiàng)目，努力為員工辦好了“十件實(shí)事”。目前，困擾長虹員工多年的子女入學(xué)跨區(qū)就讀的高額費(fèi)用、學(xué)生接送等代表性問 題，均得到了較好解決。并實(shí)行學(xué)歷晉級獎(jiǎng)勵(lì)制度，鼓勵(lì)員工自我開發(fā)、自主學(xué)習(xí)，獎(jiǎng)勵(lì)專業(yè)崗位員工帶薪年休假。

     通過落實(shí)“十件實(shí)事”，解決了涉及員工利益的部分關(guān)鍵問題，增強(qiáng)了員工信心；在落實(shí)“實(shí)事”中形成了部分公司級管理標(biāo)準(zhǔn)，推進(jìn)了公司制度化管理，提升 了公司管理水平；各級管理者的管理意識和管理行為有了較大轉(zhuǎn)變，在生產(chǎn)經(jīng)營中注重員工利益，重視管理方法和行為技巧，員工滿意度持續(xù)上升。

     由此，被媒體稱之為“大象”的長虹，正在跳出優(yōu)美的舞步……. 李永斌 
 點(diǎn)評

     戰(zhàn)略高于管理

     劉備未得諸葛亮之前，雖兢兢業(yè)業(yè)，仍無所作為，顛沛流離，居無定所，乃一標(biāo)準(zhǔn)“流寇”！后來，“三顧茅廬”，接受了諸葛亮“三分天下”的戰(zhàn)略構(gòu)想，先借荊州，再得漢中、兩川，北拒曹操，東聯(lián)孫吳，成鼎足之勢，基業(yè)遂定，成就了一番偉業(yè)。這說明一個(gè)道理：戰(zhàn)略高于管理。

     一般來說，管理的實(shí)質(zhì)趨向于“守成”，而戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)趨向于“創(chuàng)新”。“守成”和“創(chuàng)新”并非完全對立，而是對立統(tǒng)一的辯證關(guān)系。當(dāng)企業(yè)的創(chuàng)新漸漸成為一種常規(guī)性、普及性的東西，優(yōu)勢不再具備，這個(gè)時(shí)候，需要新的戰(zhàn)略，也就是需要?jiǎng)?chuàng)新。

     長虹以往的管理機(jī)制有很多亮點(diǎn)，曾經(jīng)造就了輝煌，當(dāng)內(nèi)部、外部環(huán)境都發(fā)生變化時(shí)，當(dāng)其獨(dú)特優(yōu)勢不再具備時(shí)，從戰(zhàn)略的層面進(jìn)行創(chuàng)新，就變得十分迫切。過 去一年多來，長虹在企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、物流、信息化、分配機(jī)制等方面不斷創(chuàng)新，“管”而不死、“理”而有序，進(jìn)行機(jī)制重構(gòu)，激活了每個(gè)“細(xì)胞”，推進(jìn)管理創(chuàng) 新，創(chuàng)出了高效率、創(chuàng)出了好效益、創(chuàng)出了新活力。

     長虹的管理創(chuàng)新啟示人們，戰(zhàn)略方向選擇對了，管理框架選擇對了，日常管理中的許多具體矛盾和問題就會(huì)迎刃而解，勢如破竹，還是那句話：戰(zhàn)略高于管理！