對于掙扎在經濟危機中的管理者們來說，在所有優先要辦的事情當中，投資于創新毫無疑問要排在最后。尤其在供應鏈管理領域，即使在經濟最好的時期，新想法往往始于削減成本，也止于削減成本。然而，那些在重新設計供應鏈時積極創新的企業領導人，往往在收入、利潤和市場份額方面，收獲頗豐。事實上，在嚴重的經濟衰退浪潮中，公司都在激烈地爭奪生存空間，創新是能夠起到立竿見影的效果，例如迅速提高收益，當經濟好轉時，此前的創新會強化企業的競爭優勢。
更重要的時，創新其實不需花費大量金錢，但是的確需要管理層的投入。
板球通信公司是一家快速成長的公司，它銷售移動電話及服務，主要業務包括提前支付和包月通話服務。該公司成立于1999年，并迅速擴張，但它的供應鏈卻沒能同步發展。截至2008年中，板球公司正計劃進行一項重要的擴張，這一擴張預計將使其客戶增加兩倍，還包括進入沃爾瑪、Dollar General等幾家連鎖大賣場。我們的團隊由來自Katzenbach Partners LLC(現在是Booz & Company的一個組成部分)的咨詢師和板球公司的管理層構成，將對其管理流程進行一次徹底的顛覆，而這也是迫在眉睫的。
不難發現：板球公司的供應鏈系統缺乏預測和補給工具，也缺乏整合的數據，與此同時，它使用人工而非現代軟件提取信息。結果，對顧客需求的預測經常比實際的少了30-40%，導致產品配貨不足和零售終端嚴重的庫存短缺。
更糟的是，在與手機制造商的合作中，公司對采購合約執行不力，新產品延遲到貨變得習以為常。維修成本以及不必要的運輸成本失去控制。
為了解決這些問題，我們成立了一個由核心管理者構成的跨職能團隊，并把建立預測系統作為商業流程的核心，希望有效減少商品脫銷的同時，合理優化庫存。這一系統在原有的基礎上迅速產生效果，月度需求預測的準確率躍升到接近80%。
雖然我們實現了預測準確度的提升，然而，剛開始的時候，我們就已經應允，我們的重建工程不但會優化供應鏈，而且還將有力推進供應鏈內部的改革以及板球公司內任何與供應鏈相關的業務職能。
這其中，最重要的創新出現在與終端消費者的接觸環節。我們的分析發現，在板球公司電話機更換和維修的“反向物流”過程中潛藏著巨大的成本削減空間。
產生這一問題的主要原因是激勵的錯位。銷售人員的獎勵與顧客滿意度相掛鉤。如果一個過了保修期的電話機壞了，銷售人員很少會直接告訴顧客說他或她真是不太走運。相反的，銷售代表會選擇將壞的電話機收回維修，而顧客將免費得到一部新的電話機，全部成本都由板球公司承擔。如果只是簡單的、進行激勵方式的重新設計，使得銷售人員也重視成本問題，可預見的結果是：引發顧客的更加不滿。
我們的團隊提出了一個更具創新性的解決方式，并迅速將其投入實施。
乍一看，上述的問題是屬于物流和流程的問題，但我們從潛在的銷售和利潤角度看問題。這讓我們設計出一個“以舊換新”回購項目。在這個項目中，顧客可以拿著壞的電話機到零售商店以舊換新，甚至你可以拿著競爭對手的手機來參與，并且能得到板球公司30-50美元的信用額度。
這項活動削減了大量成本，同時也實際提升了顧客滿意度。板球公司的顧客很高興，因為他們用更低的成本獲得新的手機，于是，參與的人越來越多。比如在費城，這一項目啟動后，板球公司的零售店每天平均增加15名新顧客，而在回購計劃之前，這一數字僅為10人。市場份額的增加中有一部分是來自于競爭對手的顧客，這些新顧客用競爭對手的舊電話機來換板球公司的新電話機，并與板球公司簽約。回購項目使售后運營從成本中心轉化為利潤中心，并激勵售后團隊在為板球公司開發新項目的過程中承擔更多的領導職責。
事實上，板球的創新并不是只適用于大的變革項目，它可以用于幫助任何一家試圖改善運營系統的公司，關鍵是要自覺地、一以貫之地將創新視為核心。
我們不僅只是在口頭說說創新的想法，而是要使創新成為明確的需要。我們把“創新框架”置于一切重要的工作之上，這就使我們不得不進行一些務虛的概念性的討論，比如如何在遵循公司全景規劃的情況下進行創新；此外，會進行一些涉及實際事務的討論，比如創新怎樣提升顧客體驗，幫助銷售人員賣出更多產品和服務以及加速回款。在重要的決策點，項目領導人要核查是否還有一些創新性的建議和體現。如果沒有，那就需要立即召開頭腦風暴會議，集中討論創新的問題。
創新供應鏈的第一步是創建跨職能的論壇，這一論壇稱為“白色空間(white room)”。論壇將公司所有部門的負責人都召集到一起，包括供應鏈、采購、產品開發、銷售以及營銷部門，外部供應商也要被吸收進來，共同推進預測和計劃的進程。不但跨職能團隊要展示供應鏈系統的計劃，而且每個成員都要監控系統的首次展示，并在過程中提出改進建議。所有人都認同與其在出現問題時互相指責，還不如早點發現問題并迅速解決。既然問題已經解決了，指責也就沒有了，團隊成員之間的信任也因此建立起來。
事實上，這個團隊非常高效，甚至高層管理者決定將“白色空間(white room)”永久保留，成員們每周碰面。這需要工作繁忙的管理者們投入相當的時間。更加準確的預測和對管理運營的持續洞察所產生的收益，說明時間的付出是值得的。
供應鏈管理的創新常常被認為不具備非常核心的價值，而應在基礎穩固后再去考慮完善。然而，通過識別隱蔽成本和積極尋求創新的方法解決供應鏈問題，板球公司不僅省了錢，而且獲得新的收入。板球公司將創新整合為一個更大的戰略通道，延伸到跨職能領域和所有抵達終端用戶的路徑，得以將成本問題轉化為豐富的新機會，成為在全球經濟衰退中少有的快速成長的公司。即使經濟困難時期，在供應鏈重建過程中，將創新作為關鍵因素的公司也能夠取得競爭優勢。