City’super是一間大型的生活專門店，與其他超市不同，其獨特之處在于為繁忙的都市專業人士提供真正的一站式的購物服務及體驗，透過迎合顧客日常需要提升生活質量。所有類型的商品均可在此獨一無二的專門店找到，City’super的店鋪概念是與顧客分享我們對美食和生活品味的熱切追求，是一種具有策略性的產品。乘著香港回歸祖國之際，City’super也迎來了它開業大吉的一年，1996年city’super的第一家店鋪在銅鑼灣時代廣場正式開張營業。

　　City’super系統方案經理林友廣
　　彈指一揮間，十五年的發展，如今的city’super已經擴展到10多間店鋪的規模，主要集中在香港、臺灣和上海。產品種類多達30萬余種，在香港有11萬左右，上海有3萬個，是國內目前唯一一家物品種類齊全，兼具中西特色，以進口產品為主的高檔次的食品、生活用品銷售店。
　　行業特點決定系統需求
　　City’super作為零售行業，和其他零售部門一樣面臨著產品種類繁多，采購面廣的現狀，其不同是零散采購，種類多數量少，采購、物流和銷售的預測需要相當準確精細。正是這樣的行業特點決定了其對待不同產品的存儲要求有濕度和溫度的區分。林友廣強調：“公司最難做的是銷售的預測，因為所銷售產品是來自全球分散性采購，主要來自日本和歐洲，貨品種類多供應商多而單個供應商和貨品訂單量小，公司在日本，美國有自己consolidator公司，其他國家也有consolidator點，貨物不只是按需而且還要配合定期船運安排以降低成本，除了部分life產品幾乎所有產品都需要做預測和KPI監測與調整。為能更好的進行產品采購與開發管理，整個公司架構分為life，food等division，其下再分department(光HK就有六十幾個)，itemsum，category，每個Buyer負責一個Department新產品市場開發，推廣和采購。這種結構使得公司早期業務增長迅速，但隨公司業務及規模增長，必須有一個系統來控制產品從訂單、采購、運輸到存儲、銷售的整個產品線的管理調控。”
　　City’super早期使用的是另一個ERP系統，但由于早期的支持力度不夠，大部分是內部人員在做系統的二次開發工作，主要通過自己做插件/外掛系統來實現與ERP系統的功能擴展。但是隨著業務的擴展和需求的增加，當開發到上百個系統項目時，IT的維護成本也相應的提高，最大的問題是一些信息在這些小系統里存在交叉，無法統一，導致公司的信息化統一成為難點，于是City’super2006年開始選用SAP，開展系統的信息化建設，解決公司信息零散化，系統雜亂無章的現狀。
　　City’super為了實現小公司產評預算以及對零散的分散式采購集中化的管理，開始用SAP平臺，替換以前自己開發的所有的舊系統，但現有的SAP不能滿足公司業務需求，因此做了基于SAP為核心的增強。林友廣稱：“我們的架構有這么幾個部門，CPD(Cooperation Planning Division)旗下有很多localIT，總部功能部門有BA(Business Analysis)，BI(Business Intelligent)，SD(Solution Development)，BA通過了解業務需求，把業務需求轉換為系統需求;另外有BI部門，挖掘呈現公司的各業務指標以輔助業務經理改善業務狀況/策略。SD部門根據上面這些都是首先把一些業務需求轉換為系統需求，最后通過提交解決方案去實現。”
　　信息化建設因需而變
　　City’super目前正在推進全球化進程。因為之前是地方化的，每個地區有自己獨特的情況，每個地方需要單獨做預測，然后再把信息反饋給香港，香港部門會將自己的財政預測和上海的財政預測結合起來，最終做一個大的預測;所以公司在采購產品的時候，如果貨運量比較大的先運往臺灣，量不大的直接運往香港。通過這種方式來節約整個運輸成本。整個過程在預測方面非常復雜，而且產品路線非常長，物流預算風險太大，對預算的要求更加精確。
　　鑒于種種需求的出現，City’super選擇了當時最先進的SAP系統。剛開始上SAP時，時間比較緊迫，而且定制化的開發需要很多時間。林友廣坦言：“公司最困難的是采購的預測，不同種類的產品在銷售表現都不一樣，我們需要根據過去52個星期的銷售表現作為基準參考，過去5個星期的趨勢做為權來預測接下來26個星期的銷售需求，每樣產品再根據過去一個月的銷售速度，及其的供應商，配合其consolidator的船期安排，供應商其內路運輸期，該產品的生產期等，倒推下單的時間和數量。其中還要消去因promotion，客戶特殊大單，季節等因素引起的突然增大或減少的銷售。”
　　“此外每天店鋪關門，都會在晚上有一個自動補貨動作，這些現在也是系統自動操作，比如今天銷售什么情況，會根據銷售情況和該種商品補貨規則做補貨，然后把需要補貨的放入系統里，這樣系統里會自動跑出補貨清單，并Email提醒我們倉庫管理人員開始補貨，此外我們基于SAP-WM為核心開發了倉庫與的無線手持系統，我們的倉庫人員就根據其指示到相應庫位撿貨，并會裝車運送到各店鋪。這些全部是系統自動并輔助人員完成。”
　　一個項目成功上線以后，是否為公司帶來了成效，達到了預期的價值，這需要后期進行衡量。林友廣解釋道：“因為很多時候項目做了并不是之前想象的樣子，有些項目可能一開始看不到大的好處或者不明顯，但是還需要繼續去做。因為它會關系到公司未來的信息化管理模式，關系到向未來企業管理平臺的遷移。國內很多公司在上系統的時候不是做前期的準備工作，而是一味追求系統實施后的效果，因為沒有前期的準備動作，系統的價值迅速體現出來很難，所以做足準備工作再上SAP系統，價值馬上就可以呈現出來。”
　　溝通+理解=成功
　　俗話說：“仁者見仁，智者見智。”許多CIO認為一個公司信息化建設成功與否應該取決于“一把手的作用”。林友廣卻給出了一個與眾不同的獨特見解：“一切需要看CIO的努力，關鍵在于溝通。City’super在上SAP時，一期的投入大概有1000多萬，這并不是全部的投入，在投入了500多萬時，整個公司全部處于痛苦困惑之中。因為以前的整個系統被全部替換，各個部門開始不知所措。所以當時在上了SAP以后，整個業務的處理暫時變慢了，老板開始提出質疑，投入的資金和人員這么多，似乎沒有看到任何的改變，但是一個項目的實施需要有周期的變化。所以需要CIO來進行解釋和溝通，這樣老板逐漸明白理解了，問題便迎刃而解，不久SAP的價值就得到顯現。”
　　談到CIO的角色定位，林友廣表示“CIO和CEO的側重點不同，CIO應該是一個‘工具’掌管者，更加偏重業務，能夠了解業務運轉的各個環節，并將其和信息化做到完美的結合。”