□陳楓
    在巨額虧損、金融危機(jī)的雙重壓力下，2009年宅急送居然活得有滋有味，盈利5000萬(wàn)元，1月12日其客戶(hù)答謝會(huì)在人民大會(huì)堂召開(kāi)，來(lái)自博士倫、聯(lián)想、淘寶網(wǎng)等企業(yè)客戶(hù)的好評(píng)如潮。宅急送經(jīng)風(fēng)雨而不倒的秘密是什么？“我們今天之所以能在這里額首相慶，最重要的一點(diǎn)，就是樹(shù)立了企業(yè)的科學(xué)發(fā)展觀。”宅急送總裁陳顯寶一言概括。而宅急送的企業(yè)科學(xué)發(fā)展觀主要表現(xiàn)有哪些？
以效益為導(dǎo)向
    德魯克曾給中國(guó)企業(yè)這樣一段話：“企業(yè)是社會(huì)的器官，它不能在身體不良的情況下獨(dú)善其身，經(jīng)濟(jì)績(jī)效是企業(yè)的基礎(chǔ)，離開(kāi)了它，企業(yè)就無(wú)法履行任何其他責(zé)任。”
    曾一度只考核收入不考核利潤(rùn)，給宅急送帶來(lái)了不可挽回的損失。2008年10月，陳顯寶提出“盈利、穩(wěn)定、質(zhì)量、規(guī)范”八字方針，一方面通過(guò)盈利穩(wěn)定了隊(duì)伍、恢復(fù)了信心；另一方面通過(guò)以效益為導(dǎo)向的考核機(jī)制的建立，達(dá)到了“放水養(yǎng)魚(yú)，休養(yǎng)生息”的目的，充分調(diào)動(dòng)了干部員工的積極性。
    2009年初，宅急送總公司按照利潤(rùn)50%、收入10%、質(zhì)量40%的權(quán)重制定了分公司年終考核和獎(jiǎng)金分配方案，總經(jīng)理獎(jiǎng)金占總獎(jiǎng)金數(shù)的10%~20%。基地和運(yùn)轉(zhuǎn)中心將按照分公司的人均獎(jiǎng)金數(shù)和自身效益指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)的分值計(jì)算獎(jiǎng)金。總公司制定了全員平均15%工資績(jī)效浮動(dòng)方案，其中員工10%、基層干部15%，高層干部20%，與全國(guó)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完成和自身任務(wù)完成情況掛鉤，強(qiáng)化全員的經(jīng)營(yíng)意識(shí)和效益意識(shí)，真正把公司的效益與員工的利益結(jié)合起來(lái)。2009年，宅急送公司總體利潤(rùn)超額完成了計(jì)劃，干部員工獲得了豐厚獎(jiǎng)金，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)個(gè)人雙豐收。
    人工成本、運(yùn)營(yíng)成本、辦公費(fèi)用，三大成本的控制為盈利奠定了基礎(chǔ)。人力資源管理，在業(yè)績(jī)提升的同時(shí)，有效的控制了人員。運(yùn)管資源的整合與路由優(yōu)化，墊付率同期比下降了五個(gè)百分點(diǎn)。管理成本的控制，公司組織全國(guó)開(kāi)展了“降房租、控油耗、嚴(yán)采購(gòu)”降成本活動(dòng)，三項(xiàng)成本同比總共降低990萬(wàn)元。東莞、北京、上海、內(nèi)蒙古成效最為明顯。
    在投資方面也做了大膽探索。2009年公司實(shí)行緊縮政策，原則上不進(jìn)行大規(guī)模投資，對(duì)2008年過(guò)度投資的資產(chǎn)進(jìn)行清理和調(diào)整，對(duì)閑置資產(chǎn)可以采取外包、租賃等形勢(shì)為企業(yè)創(chuàng)造效益，總公司制定相應(yīng)的政策和方案。
    在網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)模式方面，改變了全面發(fā)展自營(yíng)網(wǎng)絡(luò)，走“農(nóng)村包圍城市”的網(wǎng)絡(luò)發(fā)展思想，通過(guò)試點(diǎn)加盟、規(guī)范代理、重拾代收的形式推進(jìn)網(wǎng)絡(luò)全面建設(shè)。提高了網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的效率，也提高了網(wǎng)絡(luò)的經(jīng)營(yíng)效益。2009年共建設(shè)加盟網(wǎng)點(diǎn)128個(gè)，長(zhǎng)三角的縣以上城市網(wǎng)點(diǎn)覆蓋指標(biāo)近100％。
普快協(xié)調(diào)發(fā)展
    曾經(jīng)有記者問(wèn)陳顯寶：“普快協(xié)調(diào)發(fā)展，舟也舍不得沉，釜也舍不得破，戰(zhàn)略是不是不如以前清晰了？”陳顯寶的回答是：“不能說(shuō)做一塊業(yè)務(wù)叫戰(zhàn)略清晰，做兩塊業(yè)務(wù)就叫戰(zhàn)略不清晰。企業(yè)發(fā)展既要尊重過(guò)去歷史，又要強(qiáng)調(diào)自己的優(yōu)勢(shì)，還要看到未來(lái)。光強(qiáng)調(diào)老業(yè)務(wù)看不到未來(lái)，肯定不對(duì)。但是你丟掉歷史，丟掉現(xiàn)實(shí)，那也是不對(duì)的。”
    是舍普求快，還是舍快求普，是長(zhǎng)期困擾宅急送人的心病，在過(guò)去的一年里，他們找到了正確的路線。在恢復(fù)提升普件業(yè)務(wù)方面，宅急送從重新組建隊(duì)伍、恢復(fù)營(yíng)銷(xiāo)政策入手，恢復(fù)項(xiàng)目管理，提高客服能力。2009年上半年，通過(guò)重建市場(chǎng)客服隊(duì)伍、恢復(fù)完善激勵(lì)政策、加強(qiáng)市場(chǎng)客服人員業(yè)績(jī)管理、開(kāi)展了全國(guó)性的客戶(hù)挽損增收活動(dòng)，逐步恢復(fù)了項(xiàng)目管理的優(yōu)勢(shì)。總公司銷(xiāo)售處2009年1~9月份接洽全國(guó)型項(xiàng)目客戶(hù)42家，成功立項(xiàng)38家，北京、江蘇、遼寧、安徽、湖南在相應(yīng)級(jí)別中成績(jī)突出。
    在積極穩(wěn)健發(fā)展快遞方面，著眼于專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)小件突破。2009年上半年，快遞事業(yè)部按照“三、四、五加一”的發(fā)展方略，核心做了以下幾項(xiàng)工作。一是在上海和深圳專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)，試行“點(diǎn)對(duì)點(diǎn)”服務(wù)模式，提高了運(yùn)營(yíng)速度和服務(wù)質(zhì)量，專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)由原來(lái)的13家分公司增至19家分公司，專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)的數(shù)量由最初的70家增加至369家；二是對(duì)北、上、廣、深等十余家單位推行小件員手機(jī)卡統(tǒng)一管理，保證了客戶(hù)資源和運(yùn)營(yíng)體系的穩(wěn)定；三是在北京強(qiáng)力推行自動(dòng)下單試點(diǎn)，下單率從17%上升到70%左右，現(xiàn)轉(zhuǎn)戰(zhàn)廣州、深圳進(jìn)行推廣。
    正是在普快協(xié)調(diào)發(fā)展的科學(xué)發(fā)展觀的指引下，宅急送收入在2009年6月份“零點(diǎn)行動(dòng)”再上億元平臺(tái)，9月份又刷新了歷史最高記錄。
運(yùn)營(yíng)與市場(chǎng)和諧
    前兩年，由于宅急送超前發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向，事業(yè)部體制、普快分離、運(yùn)管獨(dú)立、機(jī)構(gòu)不穩(wěn)等因素影響，運(yùn)營(yíng)質(zhì)量不升反降，絕對(duì)準(zhǔn)點(diǎn)率曾下滑至歷史最低點(diǎn)。2009年以來(lái)，運(yùn)管體系勵(lì)精圖治、扎實(shí)工作，絕對(duì)準(zhǔn)點(diǎn)率創(chuàng)歷史最好水平。幾個(gè)方面表現(xiàn)突出：
    一是優(yōu)化路由、突出產(chǎn)品。全面調(diào)整陸空體系，合理確定路由批次，以“低端產(chǎn)品控制成本，高端產(chǎn)品控制質(zhì)量”。
    二是狠抓細(xì)節(jié)、嚴(yán)格考核。運(yùn)管總部抓住工作單使用、基礎(chǔ)信息、進(jìn)港作業(yè)、合包操作、零庫(kù)存管理、COD操作、同城件操作、周末派送八大問(wèn)題，進(jìn)行專(zhuān)項(xiàng)治理。線路產(chǎn)品達(dá)成率提高3~4個(gè)百分點(diǎn)。
    三是加強(qiáng)基礎(chǔ)平臺(tái)建設(shè)。圍繞航空網(wǎng)、陸運(yùn)網(wǎng)、運(yùn)轉(zhuǎn)中心三個(gè)方面，在資源有效利用、操作時(shí)限、操作效率和標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化上下足了功夫。
    四是突出重點(diǎn)、抓好幫扶。在西安召開(kāi)七家單位地區(qū)業(yè)務(wù)研討會(huì)，制定《西部地區(qū)業(yè)務(wù)整合方案》，提高區(qū)域作戰(zhàn)能力。
    在運(yùn)營(yíng)質(zhì)量大幅上升的同時(shí)，市場(chǎng)部亦按照23456+1發(fā)展方略，全面推進(jìn)，取得突出成效，超額完成1104萬(wàn)元，完成了計(jì)劃指標(biāo)的112%。
    小件業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，實(shí)現(xiàn)6.7%的正增長(zhǎng)，為促進(jìn)公司墊付降低提升整體利潤(rùn)水平作出較大貢獻(xiàn)。電子商務(wù)成為公司增長(zhǎng)速度最快的產(chǎn)品，累計(jì)代收總額30億元，月工作單數(shù)量已達(dá)70萬(wàn)單以上。
軟硬實(shí)力同步打造
    2008年的宅急送危機(jī)始于管理。2009年宅急送以“三大建設(shè)”為龍頭，促進(jìn)企業(yè)的規(guī)范化管理。
    開(kāi)展雙打運(yùn)動(dòng)，弘揚(yáng)企業(yè)正氣。截至2009年9月底，稽核部查處各類(lèi)“弄虛作假”、打擊“內(nèi)部盜竊”問(wèn)題共計(jì)552起，其中弄虛作假問(wèn)題548起，“內(nèi)部盜竊”案件4起，公司處理相關(guān)責(zé)任人359人，截至目前，已刑事拘留8人，移交司法機(jī)關(guān)處理5人，辭退67人，免職，停職6人，經(jīng)濟(jì)處罰303人次。
    雙打運(yùn)動(dòng)不僅肅清了公司長(zhǎng)期存在的不良之風(fēng)，也對(duì)管理中存在的漏洞進(jìn)行了治理整頓，給廣大干部員工上了一堂法制課。
    規(guī)范行為，建章建制。由企業(yè)發(fā)展部牽頭，對(duì)公司的規(guī)范管理進(jìn)行了系統(tǒng)梳理。企業(yè)發(fā)展部、人力資源部、財(cái)務(wù)部、風(fēng)控部、稽核部等綜合管理部門(mén)相繼出臺(tái)了《宅急送榮譽(yù)體系》、《干部管理?xiàng)l例》、《紀(jì)律管理?xiàng)l例》、《會(huì)計(jì)核算指南》、《企業(yè)文化手冊(cè)》等，為規(guī)范管理，科學(xué)決策奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
    當(dāng)然，2009年宅急送也存在員工培訓(xùn)不足等問(wèn)題，但是陳顯寶說(shuō)，“我堅(jiān)信我們一定能克服，一定能從一個(gè)勝利走向另一個(gè)勝利！”