面對逆境,一般人有兩種選擇,或急流勇退另尋他路,或執(zhí)意堅持靜待黎明。DHL似乎兩者都不是。

　　2011年7月,累計虧損已近億元的中外運敦豪國際航空快遞有限公司DHL宣布出售旗下3家國內(nèi)快遞公司的股份,兩家國內(nèi)民營物流企業(yè)接受其全部股份,自此,世界最大的跨國快遞企業(yè)——中外運敦豪低端業(yè)務(wù)全面退出中國市場。

　　有人將無序競爭和成本差異歸結(jié)為DHL敗走中國的主因,也有人放言,混亂和無序的競爭最終將毀掉國內(nèi)快遞市場,提前退出者反而是減少損失的明智之舉。

　　然而,昂首挺立的未必就是勝利者,選擇退出也不一定就意味著失敗。更多人相信,面對龐大的中國市場,這只是DHL的權(quán)宜之計。

　　意料之中的事情真的來了,只是沒有想到會來得這么快。DHL折戟中國快遞市場60天之后,媒體傳來德國DHL正在加速國際貨運業(yè)務(wù)向中國內(nèi)地市場的布局消息。以退為進(jìn)!

　　7年的沙場角逐和西部開發(fā)的大勢所趨,使DHL早已失去了暗度陳倉的機(jī)會,布局三線城市,陽謀中國市場,DHL再次表明了態(tài)度。

　　曾經(jīng)的開拓者

　　開拓者總是似乎距離成功最近,卻不一定能真正走上通往成功的道路。

　　DHL、FedEx(美國聯(lián)邦快遞)、UPS(美國聯(lián)合包裹)以及TNT(荷蘭天地)四大國際快遞中,DHL被稱為最懂得中國的國際快遞巨頭,它一直選擇國有的外運發(fā)展作為合作伙伴,這也使其早在2004年率先獲得外資快遞經(jīng)營國內(nèi)快遞業(yè)務(wù)的牌照,經(jīng)營以包裹為主的國內(nèi)快遞業(yè)務(wù)。

　　此后幾年,DHL在中國的業(yè)務(wù)順風(fēng)順?biāo)?2006年還出臺了一系列“中國優(yōu)先”政策,足見中國市場在其全球戰(zhàn)略中的重要地位。2009年,中外運敦豪收購了上海全宜快遞有限公司、北京中外運速遞有限公司和香港金果快遞有限公司3家公司的100%股權(quán),整合后國內(nèi)快遞業(yè)務(wù)開始全面開展。中外運敦豪當(dāng)時計劃在兩年內(nèi)新建13個轉(zhuǎn)運中心,將服務(wù)范圍從國內(nèi)的662個城市擴(kuò)大到800個城市。

　　當(dāng)時的DHL亞太區(qū)首席執(zhí)行官唐睿德曾自信地表示:“中國消費和居民收入在提高,快遞業(yè)務(wù)已變得更具吸引力,我們的戰(zhàn)略是成為亞洲和中國規(guī)模最大的國內(nèi)業(yè)務(wù)參與者。”事與愿違,7年時間過去,DHL商業(yè)模式在中國遭遇水土不服。有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為,市場定位偏差,行業(yè)環(huán)境與政策因素變化,無法適應(yīng)市場需求以及照搬國外解決方案是其退出國內(nèi)快遞市場的主要因素。

　　資料顯示,中外運敦豪成立于1986年,由A股上市公司外運發(fā)展和DHL合資經(jīng)營,雙方各持股50%。2009年,中外運敦豪相繼收購上海全宜快遞、北京中外運速遞和香港金果快遞,并將3家公司整合后開展國內(nèi)快遞業(yè)務(wù)。

　　外運發(fā)展今年6月29日發(fā)布的公告顯示,截至2010年末,中外運敦豪旗下經(jīng)營國內(nèi)快遞業(yè)務(wù)的3家公司累計虧損約9923萬元。截至2011年3月末,3家公司資產(chǎn)總額約2.17億元,合計負(fù)債總額約3.47億元,累計虧損約3300萬元。

　　對于虧損原因,外運發(fā)展方面稱“國內(nèi)快遞業(yè)務(wù)競爭過于激烈”,外資快遞公司缺少成本優(yōu)勢,此外新《郵政法》2009年10月實施后,“對外資經(jīng)營國內(nèi)快遞業(yè)務(wù)的政策并不明朗”。

　　對此,業(yè)內(nèi)專家表示,根據(jù)新《郵政法》規(guī)定,外資企業(yè)不得投資經(jīng)營信件的國內(nèi)快遞業(yè)務(wù),而此類業(yè)務(wù)占中外運敦豪國內(nèi)快遞業(yè)務(wù)的35%,“少了三分之一的業(yè)務(wù),加上在低端市場無法與民營企業(yè)競爭,虧損也就不難理解”。而截至目前為止,包括DHL在內(nèi)的三大國際快遞的國內(nèi)快遞業(yè)務(wù)一直“差強(qiáng)人意”,均未有實質(zhì)性突破。

　　不能與成功相擁,作為國際快遞巨頭在中國市場中的開拓者,DHL始終難以用事實為自己正名。

　　如今的退出者

　　如果10年前的國內(nèi)快遞市場還可稱得上是藍(lán)海的話,如今早已成為一片紅海。3000多家民營快遞企業(yè)占據(jù)著80%以上的市場份額。民營、國有、外資形成三方競爭格局,DHL的發(fā)展空間備受擠壓。

　　DHL進(jìn)入中國多年,但在用戶最為廣大的小件和低端物流快遞領(lǐng)域,作為外資快遞卻始終無法取得市場和口碑。究其原因,價格是一個重要方面。外資快遞由于其自身的特點和定位,自進(jìn)入中國伊始價格就高于本土快遞,其服務(wù)客戶也多定位于一些對價格不甚敏感的大企業(yè)、大機(jī)構(gòu)等。對低端市場的了解不多。而近年來,相對于迅速崛起,熟悉本土客戶需求的民營快遞,外資快遞企業(yè)一是不愿“屈尊”,二是能力有限。等到時機(jī)過去,再想重新布局,已是難度不小。

　　這方面民營企業(yè)在經(jīng)營上的靈活性與快速反應(yīng)遠(yuǎn)非外資企業(yè)可比。與國內(nèi)民營快遞公司相比,DHL的成本要高很多。民營企業(yè)規(guī)模比較小,管理成本相對較低;除此之外,勞動力成本差距也很大。在DHL,大學(xué)本科畢業(yè)生入職起薪為月薪3000-4000元;而民營公司中最大的順豐快遞對員工學(xué)歷只要求大專,月工資水平在2000元左右。

　　管理成本和勞動力成本的居高不下直接導(dǎo)致服務(wù)價格的高昂。以兩公斤物品為例,從成都快遞到北京,中外運敦豪需兩天時間,價格為135.85元;即便是后來“中外運全一”,價格也要50元左右;而其他民營快遞公司需3天時間,便宜的20元就能搞定。更多的人寧愿忍受國內(nèi)一些小快遞糟糕的服務(wù),延遲的速度,也不愿用幾倍的價錢去買外資快遞的服務(wù)。這就是基于中國市場的消費觀問題。

　　換句話來說,最好與最便宜之間的選擇,在中國與國外,恐怕并非一致。而且,中外運敦豪也無法保證兩天內(nèi)一定送到,這家公司在世界各國之間有自己的專機(jī)穿梭往來,但在中國國內(nèi)只能依托商業(yè)航班,看人家的臉色。

　　DHL的體制也不能支持業(yè)務(wù)的飛速發(fā)展。中外運敦豪一直想學(xué)習(xí)國內(nèi)的民營快遞公司,即用網(wǎng)點來拉動業(yè)績。然而DHL的德式管理非常謹(jǐn)慎、中規(guī)中矩。DHL的投資行為必須得到股東的認(rèn)可,而快遞則需要在短期內(nèi)進(jìn)行大規(guī)模投資,這種體制上的滯后和矛盾,最終讓中外運敦豪采取分步投資的策略,而“中外運全一”業(yè)務(wù)量短時間內(nèi)無法大量增加,直接導(dǎo)致了公司的虧損。

　　事實上,隨著國內(nèi)快遞市場的競爭日趨白熱化,外資快遞也在調(diào)整布局,努力適應(yīng),力爭進(jìn)入并不擅長而又至關(guān)重要的低端快遞領(lǐng)域。通過整合“中外運全一”,DHL表面上愿意在市場份額面前犧牲利潤,以更適合中國市場的價格來搶占市場。而另一家獲得國內(nèi)快遞業(yè)務(wù)牌照的外資快遞FedEx,2008年先后數(shù)次價格跳水,最終與民營快遞的價格持平。價格戰(zhàn)之后,其在中國內(nèi)地、國際業(yè)務(wù)量上的比例已經(jīng)達(dá)到5:5,但收入比卻是2:8。

　　同時,國內(nèi)郵政物流政策對于運輸物品的限制,也在一定程度上制約了外資快遞的發(fā)展。例如,國內(nèi)規(guī)定文件不得用快遞運輸,但在外資快遞傳統(tǒng)業(yè)務(wù)中,文件業(yè)務(wù)占據(jù)了相當(dāng)大的業(yè)務(wù)量。失去這一塊市場,使得外資快遞不得不在一定程度上將失去的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向低端快遞方面作為補(bǔ)償,而在低端快遞領(lǐng)域缺乏競爭力則使得這方面的補(bǔ)償難以實現(xiàn)。

　　這是一場比拼耐心的較量,誰能熬到最后,誰就能笑到最后,遺憾的是DHL選擇了退出。當(dāng)經(jīng)驗已經(jīng)告訴人們,在國內(nèi)低端快遞市場上,即便出現(xiàn)資源優(yōu)勢錯位,服務(wù)定位偏差也在所不惜,DHL并不會甘心只充當(dāng)一名失敗者。

　　未來的投注者

　　退出來是為了更好的進(jìn)入,也許DHL的想法正是如此。畢竟,賠本賺吆喝的道理,并不是外資企業(yè)的傳統(tǒng)理念,投注是為了有所回報。

　　中外運敦豪是DHL在華經(jīng)營國內(nèi)快遞業(yè)務(wù)的唯一渠道,7月份的股權(quán)轉(zhuǎn)讓可以說是“虧本甩賣”,以全宜快遞為例,根據(jù)當(dāng)時媒體報道收購價格約為3億元,此次轉(zhuǎn)讓價格只有1億元左右。基于此,業(yè)界一部分觀點認(rèn)為DHL退出說明外資快遞敗給了機(jī)制靈活、價格便宜的民營快遞,不過中國交通運輸協(xié)會快運分會副秘書長劉建新卻表達(dá)出不同意見;“退出國內(nèi)快遞業(yè)務(wù),只是DHL針對目前政策環(huán)境的業(yè)務(wù)調(diào)整,不能說是民營快遞打敗了外資快遞。”

　　盡管近些年,如DHL等外資快遞的發(fā)展并不盡如人意,但高速發(fā)展的中國國內(nèi)快遞市場仍讓外資快遞認(rèn)為值得投入。《2010年快遞市場監(jiān)管報告》顯示,2010年中國快遞市場業(yè)務(wù)量達(dá)到23.4億件,同比增長25.9%;收入達(dá)到574.6億元,同比增長20%,其中,國內(nèi)快遞業(yè)務(wù)收入356億元,占比62%。

　　既然中國快遞市場發(fā)展?jié)摿θ绱司薮?“明明有更賺錢的發(fā)展空間,為什么非得跟民營企業(yè)去拼價格、拼成本呢?”劉建新認(rèn)為,近幾年當(dāng)民營快遞在低端市場大打價格戰(zhàn)的時候,國際四大快遞巨頭DHL、FedEx、UPS、TNT都在尋找更加細(xì)分的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。例如:TNT通過收購華宇物流,其業(yè)務(wù)重心已經(jīng)轉(zhuǎn)移到公路快運,FedEx和UPS也在重點拓展高端網(wǎng)購市場,國際快遞業(yè)務(wù)量一直呈增長態(tài)勢,中外運敦豪未來投資重點和業(yè)務(wù)拓展重新集中到中國的國際快遞業(yè)務(wù)方面,思路也是正確的。

　　DHL亞太區(qū)CEO許克威也曾對媒體表示,目前國內(nèi)快遞市場的競爭方式和發(fā)展環(huán)境,并不適合DHL的發(fā)展,但國內(nèi)快遞市場是一定要切入的,“當(dāng)國內(nèi)快遞的商業(yè)環(huán)境、法律環(huán)境等條件規(guī)范的時候,才是我們切入的時機(jī)”。外資快遞并未放棄國內(nèi)快遞市場,只是希望可以看得更清楚一些再出手。

　　業(yè)內(nèi)人士透露,多家外資快遞企業(yè)一直在向國內(nèi)相關(guān)部門積極爭取“國民待遇”,“一旦政策限制放開,外資快遞仍會全力爭取國內(nèi)的中高端快遞市場”。

　　被不少人視作失敗者的DHL并沒有遠(yuǎn)離中國太遠(yuǎn)、太久。今年10月,德國DHL發(fā)布了全球貨運網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張計劃,主要內(nèi)容包括:到2015年以前,DHL全球貨運將新增5個分支機(jī)構(gòu)和20個銷售辦事處,并要覆蓋中國30%的三線城市。三線城市第一次以清晰的姿態(tài)出現(xiàn)在DHL對中國市場的設(shè)想之中,表明DHL正在加速國際貨運業(yè)務(wù)向中國內(nèi)地市場的布局。

　　在全球貨運網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張計劃發(fā)布的第二天,DHL宣布了其在生命科學(xué)領(lǐng)域物流的布局計劃,DHL在中國境內(nèi)第二家生命科學(xué)與醫(yī)療保健物流中心當(dāng)天開工建設(shè),這是在2009年7月,其中國首家生命科學(xué)與醫(yī)療保健物流中心落戶上海后,DHL在中國醫(yī)藥健康領(lǐng)域的又一筆重要投資。至此,在中國最重要的上海、北京兩個生命科學(xué)市場,DHL完成了全部的業(yè)務(wù)布局。

　　DHL全球貨運和運輸首席執(zhí)行官羅康旭表示,移師中國中西部,是DHL伴隨其戰(zhàn)線收縮確定的全球戰(zhàn)略新轉(zhuǎn)移。“我們必須得盡快到西部去,因為我們的客戶已經(jīng)去了。我們要跟隨我們的客戶把他們的供應(yīng)鏈或者物流服務(wù)延伸到那些地區(qū)去,而且,要快。”

　　成本價格因素的擠壓,很可能在未來轉(zhuǎn)變?yōu)橥赓Y快遞的競爭力,畢竟混亂和無序不會是市場發(fā)展的方向,在規(guī)范健康的市場中,擁有失敗經(jīng)歷的DHL將會揚長避短,形成更強(qiáng)的競爭力,這也許就是DHL重新投注中國市場的原因所在。