1號店研發(fā)的后臺管理系統(tǒng)覆蓋了公司各個主要部門，可以實時提供一切關(guān)于經(jīng)營的數(shù)據(jù)。

三年多前，于剛和劉俊嶺想做一個比超市更便宜的“網(wǎng)上超市”，很多熟悉電子商務的人都不覺得那是個好主意。

“一個以日用百貨為主的綜合性零售網(wǎng)站”—盡管這在當時的國內(nèi)電子商務領(lǐng)域還是一個空白，但看似美好的“消費者一站式購買”概念背后，要求公司的后臺要去管控更為復雜的局面：上萬種商品首先要向上千家供應商做不同周期的采購，這些不同保質(zhì)期、不同包裝形態(tài)的商品在經(jīng)歷入庫、上架后，將以平均十來種的不同組合集合在每一個訂單中，經(jīng)歷揀貨、分揀、打包、出庫、配送最后到達消費者手中，接著還可能要跟上包括退換貨在內(nèi)的售后服務—讓這些環(huán)節(jié)高效運作起來并不是件容易的事。

并且，如何把消費者從家附近的家樂福、大潤發(fā)那里吸引到網(wǎng)上來也是個問題—如果說人們不介意為一臺相機等上幾天，對于一桶油或一支洗面奶則不會有這么多耐心，因為通常馬上得用。更何況，上百元的價差更容易驅(qū)動人們主動去網(wǎng)購平臺上搜索某一款相機，而后一類商品本身的單價就不高，網(wǎng)站可以壓低的毛利空間反映在具體數(shù)值上可能也就是幾塊錢。

但恰恰是因為解決好了這兩個問題，1號店成為了近三年來增長最快的電子商務公司。“消費者肯定有需求，能做到價格有競爭力以及送貨及時的話，這一定會是個大機會。”這是于剛和劉俊嶺兩人當時選擇創(chuàng)辦1號店時的判斷。2010年，1號店的銷售額爆發(fā)性地達到了8.05億元，而成立前兩年的這個數(shù)字分別是417萬元和4600萬元。至今1號店仍保持著平均20%多的月增長。

如今，你可以在1號店上買到均價比傳統(tǒng)超市低3%到5%的商品，并且有超過12萬種商品可供選擇，而一家沃爾瑪或家樂福賣場的品類總數(shù)通常在2萬種左右。在京津唐、長三角、珠三角以及武漢等地的絕大部分城市的配送都是次日到貨，而在上海、北京等一線城市，還有“半日達”，由顧客自行決定收貨時間的“定時達”、“一日三送”等模式。

這些體驗的實現(xiàn)，全部來自1號店自行研發(fā)的一套后臺管理系統(tǒng)。

這套后臺管理系統(tǒng)覆蓋了一號店各個主要部門，可以實時提供一切關(guān)于經(jīng)營的數(shù)據(jù)。比如在會員管理系統(tǒng)中查看網(wǎng)站的注冊人數(shù)、新增會員；在庫存管理系統(tǒng)中查看每類產(chǎn)品的歷史銷售、庫存狀況、利潤率；在供應鏈管理系統(tǒng)中查看物流部門的每單包裝成本、發(fā)貨準確率、破損率、配送成功率；在售后管理系統(tǒng)總查看呼叫中心的話務走勢、客戶投訴分析。而系統(tǒng)的另一大功能，則是在數(shù)據(jù)搜集的基礎(chǔ)上進行智能分析，并提供預警、分析、預測。

最初設計系統(tǒng)時，除了考慮到讓每一個業(yè)務流程都準確高效之外，于剛還希望當業(yè)務發(fā)展到一定階段出現(xiàn)新的需求時，后臺管理系統(tǒng)可以做出快速應對。這就要求系統(tǒng)無論在規(guī)模還是業(yè)務模式上都具有優(yōu)秀的“可擴展性”。因此，兩位創(chuàng)始人在一開始便對后臺系統(tǒng)進行了高標準的嚴格設?定。

成立初期，一半的資源被投入到網(wǎng)站技術(shù)研發(fā)和基礎(chǔ)IT架構(gòu)方面。于剛帶領(lǐng)一個近20人的IT團隊，在5個月里開發(fā)出十幾套系統(tǒng)模塊，包括供應商管理、倉庫管理、會員管理、庫存管理、配送管理等，這些系統(tǒng)擁有多項專利和100多項軟件著作權(quán)，并且互相間可以很好地進行無縫對接。

系統(tǒng)簡化了原本復雜的后臺運營操作。比如一個叫做“運營儀表板”的系統(tǒng)每天生成報表，總結(jié)出需要改善的指標，比如缺貨率、周轉(zhuǎn)率、動銷率等，記錄貨物準時送達率和現(xiàn)金流狀況，幫助管理層迅速做出決定以實現(xiàn)庫存量、現(xiàn)金流和報廢率的平衡；管理庫存時，出于對快消品及食品的保質(zhì)期的考慮，系統(tǒng)會自動設定讓先進倉庫的貨品先出倉庫，還能自動找出哪些貨品流動性更大，哪些是長時間沒有流動的，便于銷售人員相應地安排促銷計劃，盡量避免貨物“死在”倉庫里；如果出貨的日期和產(chǎn)品的限時時間不一，系統(tǒng)會自動發(fā)出警告。

系統(tǒng)還把公司各個環(huán)節(jié)的員工高效地組織到一起。比如在庫存和配送管理等系統(tǒng)的“指示”下，不同環(huán)節(jié)的工作人員得以在完成一個訂單的處理、分配、揀貨、裝箱、配送的全過程中，在最短的時間內(nèi)有機地形成一個高效的流程組合。

“系統(tǒng)管理人”的理念，也讓一號店總能不斷地做得更好。比如給倉儲管理系統(tǒng)增加一個“錄入商品體積”新功能后，系統(tǒng)便會自動計算出采用哪種規(guī)格的包裝箱更合適，節(jié)約包裝成本。

現(xiàn)在，1號店當初成立時20人的IT團隊如今已經(jīng)擴大到300多人，并且成立了專門的研發(fā)中心，投入到后臺系統(tǒng)的優(yōu)化與進一步研發(fā)。

從2010年底開始，1號店的訂單量出現(xiàn)爆發(fā)式增長，2萬多平米倉庫在當時的發(fā)展速度下很快將不夠用了。“年初的時候受限于倉儲能力，每天到了中午一兩點鐘的時候，我們就停止接受顧客訂單了，這在當時是一個瓶頸。”于剛告訴《第一財經(jīng)周刊》。

供應鏈規(guī)劃總監(jiān)王嘉豪半年前加入公司，由于當時1號店業(yè)務發(fā)展速度太快，原有的倉儲物流體系已經(jīng)不能滿足業(yè)務增長的需要，王嘉豪要完成的一個大項目是給全國5個城市總共22萬平米的倉儲物流中心作布局，其中的一個重要模塊就是“一地多倉”系統(tǒng)的開發(fā)。該系統(tǒng)能夠根據(jù)產(chǎn)品銷量情況，在多個倉庫內(nèi)智能地分配庫存和訂單。

由于這個項目牽涉到的流程環(huán)節(jié)非常多，如果外包給第三方公司，這個項目的開發(fā)上線至少需要半年的時間才能完成，但供應鏈部門在與產(chǎn)品部、技術(shù)部、市場部等部門合作下，大大縮短了從設計、開發(fā)到測試、上線的周期。究其原因，王嘉豪認為除了有大量有價值的數(shù)據(jù)分析可以提供參考決策以外，IT團隊了解自己公司的商業(yè)模式和需求，加上之前供應鏈架構(gòu)的系統(tǒng)都是公司自己開發(fā)的，這兩點因素使得系統(tǒng)在需要納入新的業(yè)務模式并進行優(yōu)化升級時就相對更順暢。“還要算進的一點是，第三方公司可不會像自己的IT工程師那樣加班、通宵趕進度。”

現(xiàn)在，向數(shù)千個供應商采購的這12萬多種商品，絕大部分分布于全國5個城市、總共22萬平米的倉儲物流中心里。于剛不僅要借此突破年初時的那個瓶頸，滿足1號店訂單量快速增長，還要靠三年里建設、積累起來的從采購、倉儲到出貨、配送等一系列供應鏈管理能力，去和當當、京東等幾家已經(jīng)轉(zhuǎn)型為綜合性購物網(wǎng)站的大型電子商務公司一起爭奪消費者資源。與此同時，不論是已經(jīng)經(jīng)營多年的老牌B2C網(wǎng)站如紅孩子，還是這兩年上線的蘇寧易購，也都在從主打某一垂直品類朝綜合性零售網(wǎng)站拓展。

1號店在三年前創(chuàng)立時，選擇以主打快消品的“網(wǎng)上超市”模式為切入點，避免了與當時已有的那些B2C電商網(wǎng)站進行直接競爭，這給1號店留出了試錯的空間和余地—正式上線三個月后，1號店曾推出上海區(qū)域“顧客自己選擇任意配送時間”的服務，最后因為成本過高，在物流公司的一再堅持下取消了這項服務；于剛原來想線上線下同時進行品牌營銷，十幾塊錢一本的目錄冊印刷了10萬本，投放了不到1/3就停了下來，隨后立即止損轉(zhuǎn)向線上營銷，在嘗試中找到了合適的推廣方式。

也是在這段試錯期里，由于快消品具有需求量大、重復購買率高的特點，也讓1號店得以依靠其特殊的定位、豐富的品類，把用戶規(guī)模在早期迅速做了起來，目前1號店擁有注冊用戶1200萬，60%的訂單來自老用戶。與此同時，1號店憑借不斷改善的用戶體驗來增加網(wǎng)站的用戶粘性，形成競爭壁壘。例如當于剛發(fā)現(xiàn)一段時間運營后，投訴情況超過預期，而且集中在餅干被壓碎、啤酒瓶碰碎等運送損害問題上時，1號店在包裝上下足功夫：洗衣粉等粉末狀商品要在外面再套一個薄膜塑料袋，紅酒這樣的易碎品，商品與紙盒外包裝之間會裝以氣泡膜，紙盒和送貨紙箱之間又會有一層填充物，甚至包裝員在裝箱時手邊還被要求放一塊干凈毛巾。

目前顧客在1號店一次性采購產(chǎn)品的平均數(shù)量超過16.7件，這是普通網(wǎng)購的3到5倍，而在系統(tǒng)的指導下，1號店的揀貨員在倉庫中完成一個訂單揀貨過程平均所需時間是100秒。“未來這一速度還將隨著系統(tǒng)的不斷優(yōu)化繼續(xù)提高，目標是縮短到50秒。”于剛認為，那才是真正意義的電子商務的效率。

“中國電子商務的這個時間窗，幾年就結(jié)束了。”于剛覺得，“能迅速走到前面才會做大。”1號店把來自平安集團和沃爾瑪?shù)娜胭Y，用在了供應鏈倉儲設施升級、技術(shù)開發(fā)以及人才招募上。于剛預測當1號店的年營業(yè)額做到100億左右時公司才會盈利，而2010年公司的營業(yè)額才達到8.05億—三年增長了192倍，但于剛覺得那“還不夠快”—“公司里現(xiàn)在有一半被提議的項目還沒有足夠的人力和精力來?做。”