□黃靜芝
    2011年，商務(wù)部在全國范圍推廣 “醫(yī)藥物流延伸”概念，鼓勵藥品流通企業(yè)的物流功能社會化，深圳海王銀河醫(yī)藥投資有限公司近年積極探索院內(nèi)物流延伸服務(wù)模式。但海王歷經(jīng)2年，試水的 “藥房托管”于2010年畫上句號。海王方面表示，價值鏈分配體系存在的偏差最終導(dǎo)致該模式只能是曇花一現(xiàn)。盡管如此，海王早前備受爭議的 “陽光集中配送”卻獲得不少供應(yīng)商的認可，在最早試點的山東棗莊，實施陽光集中配送的醫(yī)院數(shù)量已由原來的7家上升至13家，經(jīng)營品種數(shù)增至10000余種。
    近年來，海王在醫(yī)療機構(gòu)用藥配送領(lǐng)域的創(chuàng)新思路可圈可點，除了藥房托管和陽光集中配送以外，還在高端醫(yī)療機構(gòu)市場延伸服務(wù)上深入嘗新，全力推進藥房共管、藥房自動化等院內(nèi)物流解決方案。在激流勇進背后有著怎樣的商業(yè)秘籍？聽聽深圳海王生物工程股份有限公司總裁兼海王銀河投資有限公司總經(jīng)理劉占軍的觀點：
    我們說當(dāng)前藥品供應(yīng)鏈包括醫(yī)院終端在內(nèi)，不僅是“信息孤島”，還是“利益孤島”。而陽光集中配送及相關(guān)的院內(nèi)物流延伸服務(wù)，其根本目的就在于打通信息孤島，讓供應(yīng)鏈利益透明起來，實現(xiàn)供應(yīng)鏈效率最優(yōu)和社會價值最大化。這一過程不可避免要觸及一些深層次的利益“礁石”，不一定所有人都能看到它的優(yōu)越性，這也是院內(nèi)物流服務(wù)模型起步時常常遇到的主要障礙，需要一個反復(fù)溝通、討論、修訂并完善方案的過程。基本上，經(jīng)過充分的意見交換后，合作對象都能較好地認識到院內(nèi)物流延伸模式的本質(zhì)意義。
    盡管醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的現(xiàn)實發(fā)展需求突出，但高效安全的物流保障未能跟上時代的步伐，醫(yī)院所安裝的HIS系統(tǒng)主要側(cè)重診療過程，卻忽視藥品流轉(zhuǎn)的效率和損耗，不僅增加了藥庫和藥房存貨，還增加了醫(yī)院和供應(yīng)商、配送商的成本。實施集中配送的首要工作就是引進GSP管理技術(shù)，提高醫(yī)院藥品流轉(zhuǎn)效率，降低損耗和成本，為供應(yīng)鏈的健康運作營造良好的技術(shù)環(huán)境。
    其次，傳統(tǒng)臨床藥師的工作重心已明顯偏離“正軌”，除臨床用藥指導(dǎo)外，藥師還要干不專業(yè)的“搬磚頭”活。后來衛(wèi)生部在政策上明確導(dǎo)向，要求把藥師從庫房、門診藥房解放出來，轉(zhuǎn)向臨床用藥指導(dǎo)，把醫(yī)院不擅長、不專業(yè)的院內(nèi)物流技術(shù)交還給醫(yī)藥物流企業(yè)來處理。我們發(fā)展陽光集中配送和院內(nèi)物流服務(wù)也是為了契合這點。
    2007年以后，各地招標(biāo)形勢發(fā)生重大轉(zhuǎn)變，低價招標(biāo)引起了供應(yīng)鏈的連鎖反應(yīng)。利益受損的供應(yīng)商希望配送商提供既高效率、又低成本的服務(wù)，更為強勢的醫(yī)院終端則希望供應(yīng)商和配送商在高效服務(wù)之余讓渡更多的利益。若按原有模式繼續(xù)下去，商業(yè)企業(yè)不但無法找到自身利益的平衡點，相反還會由“夾板氣”逐步演變成“賠錢賺吆喝”。
    在這種情形下，亟須有新的業(yè)務(wù)模式去推動整個市場格局轉(zhuǎn)變。海王最先嘗試的是藥房托管，結(jié)果是配送商干了不屬于自身專長的業(yè)務(wù)，效果和可持續(xù)性當(dāng)然大打折扣。結(jié)合發(fā)達國家在醫(yī)藥物流方面走過的路子，借助相對集中的統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送，將院內(nèi)智能化物流服務(wù)與配送商、供應(yīng)商實現(xiàn)無縫對接，進而支持藥事服務(wù)現(xiàn)代化，是一種必然趨勢，也是實現(xiàn)醫(yī)藥分業(yè)經(jīng)營和管理的前提條件。
    在這個過程中，需要醫(yī)藥流通企業(yè)自身要提高品種保障能力、配送效率、降低運營成本，這樣才能保證后續(xù)階段有相應(yīng)的資源支持院內(nèi)物流服務(wù)延伸，支持現(xiàn)代藥事服務(wù)升級，這就是海王提出“陽光集中配送”模式的初衷。
    全國性物流配送網(wǎng)絡(luò)已進入“密集建設(shè)期”，海王銀河和其他大型醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)類似，我們也是按照國家“十二五”醫(yī)藥流通業(yè)規(guī)劃要求，把重要節(jié)點放在具有重要戰(zhàn)略地位的地級市上，這主要是基于我們對當(dāng)前中國市場的分析和判斷。從醫(yī)改的方向來看，地級市將是一個成長性很高的市場，加之地級市可直接延伸到增長速度更快的縣級市場，這樣的地理位置布點對于公司的戰(zhàn)略布局十分重要。同時，地級市一般情況下代表著300萬以上人口的市場容量，按照現(xiàn)在的醫(yī)保報銷水平，對于一個中等發(fā)展程度的地區(qū)來說，300萬以上人口大概具有10個億以上的市場規(guī)模，足以支撐一個能夠及時、有效、安全供給的現(xiàn)代化醫(yī)藥物流保障體系，其投資成本和效能也是相對可控的。
    不管是海王正在推行的藥庫共管、藥房自動化模式，還是其他大型流通企業(yè)推出的院內(nèi)物流延伸服務(wù)等，雖在提高服務(wù)質(zhì)量和效率上展現(xiàn)出良好的發(fā)展勢頭，但整體上看，仍屬于初級探索，與發(fā)達國家醫(yī)用物品管理的規(guī)范化、模塊化、集約化相比，還存在較大差距。應(yīng)該這樣講，我們現(xiàn)在處于一個逐步摸索和適應(yīng)中國市場需求的階段，在這個探索過程中，國外的院內(nèi)物流技術(shù)和布局基本是我們借鑒的一個范本，因為他們已形成較為成熟的一套體系。（根據(jù)作者相關(guān)稿件整理）