在2007年零售供應(yīng)鏈峰會(由供應(yīng)鏈研究會和連鎖店時代雜志聯(lián)合舉辦)圓滿結(jié)束之際，我們參觀了位于加利福尼亞州弗雷蒙的Menlo世界性的“精益物流中心”。所見的這些技術(shù)為我們在迅速多變、難以預(yù)測的全球外包經(jīng)濟(jì)環(huán)境下如何創(chuàng)造柔性物流上了寶貴的一課，這些技術(shù)也反映了Menlo在響應(yīng)市場環(huán)境變化下提升公司整體柔性能力的重大戰(zhàn)略。直到大約5年前，公司才有代表性的出租或出售其專用倉庫空間給自己的第三方物流公司。從那時起，多個商戶在同一設(shè)施或物流中心之間共享空間、資產(chǎn)和勞動力才開始大量出現(xiàn)，為什么呢?這為分銷能力創(chuàng)造了更多的柔性，以滿足各項業(yè)務(wù)跨時間、跨地域以及不同產(chǎn)品或服務(wù)擴(kuò)張和收縮的需求。Menlo已經(jīng)在弗里蒙特的設(shè)施上與各種客戶驗證了這種能力。該設(shè)施能夠提供倉儲，配送和多種產(chǎn)品增值的管理服務(wù)，以及處理各種混裝卡車，零擔(dān)卡車和包裹的發(fā)貨。

　　弗里蒙特站點(diǎn)，有幾個重要租戶(其中包括AMD，Network Appliance，LAM Research)和9個“時裝店”租戶。每個客戶都擁有自己相對獨(dú)立的空間，但在大多數(shù)情況下，根據(jù)當(dāng)前的需要，這些空間可以膨脹或收縮。這充分利用了不同客戶間膨脹-收縮周期的差異。

　　Menlo在吸納新的客戶時，通常首先在客戶自己的企業(yè)系統(tǒng)上運(yùn)行，以便有充足時間優(yōu)化其流程。一旦客戶系統(tǒng)流程得到充分地了解和優(yōu)化，Menlo將把這些“好的流程”轉(zhuǎn)移到自己的技術(shù)平臺上。這樣可以降低創(chuàng)業(yè)成本，并可以采用漸進(jìn)的方式整合資源，因為在多數(shù)情況下，Menlo將更新的發(fā)貨活動和庫存狀態(tài)反饋給客戶以持續(xù)支撐客戶內(nèi)部的企業(yè)資源計劃(ERP)系統(tǒng)。有時這些狀態(tài)將實(shí)時反饋，但是在多數(shù)情況下，客戶根據(jù)需要每天下載一次或多次Menlo所提供的實(shí)時數(shù)據(jù)。

　　弗里蒙特設(shè)施對外的服務(wù)對象大多是高科技客戶。這些客戶要求快速和柔性的服務(wù)，當(dāng)今弗里蒙特設(shè)施已具備支撐多種行業(yè)多變需求的能力。對附近的客戶訂單提供優(yōu)先權(quán)，其前置時間可以縮短至90分鐘。弗里蒙特本質(zhì)上經(jīng)營的是復(fù)雜的直接換裝作業(yè)。如果一個訂單的各個部分貨物在不同的時間到達(dá)，它們將會存放在一個集結(jié)地，利用各種可視化裝置來組織貨物，并顯示什么時候準(zhǔn)備好，可以運(yùn)輸。

　　Menlo不僅在弗里蒙特，而且在其它地區(qū)的設(shè)施也都提供增值服務(wù)，其中一個有趣例子是為iPurity-一家為高科技制造行業(yè)提供無塵室及無塵室設(shè)備的企業(yè)，提供的增值服務(wù)。

　　Menlo為iPurity所提供的業(yè)務(wù)證明了配送外包的必要性，而這正是先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理服務(wù)的發(fā)展趨勢。大多數(shù)無塵室使用了相當(dāng)數(shù)量的鋼管。傳統(tǒng)上，鋼管在無塵室建造過程中才裁成相應(yīng)的尺寸，而這樣會產(chǎn)生金屬屑。隨之而來的鋼管和周圍環(huán)境的清理，將是一個辛苦、耗時長、耗錢多的過程。

　　現(xiàn)在Menlo已建成了自己的無塵室(其中幾間在弗里蒙特)，這些鋼管在裝運(yùn)到施工現(xiàn)場之前就在無塵室進(jìn)行了切割和清理。為了保證管道的精確吻合，iPurity把CAD圖紙發(fā)給了Menlo。鋼管經(jīng)過切割后，再進(jìn)行凈化、填充惰性氣體(氮?dú)?、封管口、塑料封裝、精確標(biāo)記與編號等一連串工作以達(dá)到快速施工的目的。整個無塵室所用的鋼管都進(jìn)行了組配，并作為成套零配件配送。雖然Menlo與iPurity的生意僅僅是儲存和配送鋼管，但這個過程大大節(jié)省了時間，也減少了給無塵室的技術(shù)工人支付的高昂工資。

　　弗里蒙特設(shè)施也用于逆向物流。例如，當(dāng)AMD正在更新新一代微處理器時，Menlo將會運(yùn)回舊處理器，把這些處理器銷往其它渠道。

　　2004年，Menlo和它一個主要客戶LAM研究公司，為喬治亞州技術(shù)學(xué)院提供資金，讓它從23個績效類別出發(fā)，對弗里蒙特設(shè)施進(jìn)行評分。雖然結(jié)果顯示弗里蒙特設(shè)施是世界一流的，但是2005年Menlo還是決定進(jìn)一步改進(jìn)弗里蒙特設(shè)施，并開始實(shí)施精益生產(chǎn)方法和技術(shù)。

　　2005年3月Menlo進(jìn)行了第一次改進(jìn)活動。在那時， 120,000個抽樣中共有27次誤差(22.5誤差/100，000抽樣)。公司原來有兩個審計人員，他們的工作就是捕捉這些誤差。后來公司重新分配了這兩個人的任務(wù)(大約節(jié)省250美元/年)，并將質(zhì)量檢查直接建立在流程中。不到一個月，130,000個抽樣中誤差下降至9次(7.5誤差/100，000抽樣)。再加上自我檢測、視覺控制、即時反饋和激勵措施，Menlo的業(yè)績不斷改善。現(xiàn)在1,600,000抽樣中誤差已減少到只有8次(0.5誤差/100，000抽樣)，而且連續(xù)兩年抽樣精度提高了一倍。同時，生產(chǎn)速度也有所提高。

　　首先，精益生產(chǎn)主要由管理部門推動。精益生產(chǎn)倡導(dǎo)者都知道，員工必須充分參與精益生產(chǎn)，才能使它真正發(fā)揮作用。在過去兩年，這種轉(zhuǎn)變已經(jīng)發(fā)生了。現(xiàn)在員工感受到了主人翁地位并推動精益生產(chǎn)不斷改進(jìn)，不斷涌現(xiàn)新的想法。Menlo現(xiàn)在每月至少進(jìn)行一次改進(jìn)活動，有時甚至是多次。這就要求員工離開生產(chǎn)線整整一個星期，以使得增長的任務(wù)都能最終得到實(shí)現(xiàn)。

　　另一個成功的要素就是用嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度評價和記錄階段成果。這包括階段的主題、范圍、目前的節(jié)奏、行動計劃、執(zhí)行計劃，“停車場”(其它改進(jìn)設(shè)想出現(xiàn)時，進(jìn)行記錄)以及計算節(jié)省的成本。而這需要整個團(tuán)隊都參與這項計劃。