一部利豐集團(tuán)的百年發(fā)展史，可以說是香港近現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一個經(jīng)典縮影。從最初創(chuàng)辦時的貿(mào)易中間商，變身全球供應(yīng)鏈的管理者，從舊式家族經(jīng)營轉(zhuǎn)向現(xiàn)代化企業(yè)管理，利豐三代管理層準(zhǔn)確地把握住經(jīng)濟(jì)變動的脈搏，不斷審視自身存在的必要性，成功把一個別人眼中的“夕陽產(chǎn)業(yè)”做成了“日不落帝國”，成為全球最大的消費(fèi)品貿(mào)易公司。
吳敬璉曾評價說，利豐集團(tuán)是香港甚至世界范圍內(nèi)商貿(mào)業(yè)的一個著名創(chuàng)新者。利豐的當(dāng)家人馮國經(jīng)、馮國綸兄弟，被稱為“亞洲最有頭腦的商人”。利豐獨(dú)具特色的全球供應(yīng)鏈管理，更使其四度成為哈佛商學(xué)院MBA的教學(xué)案例。本刊對利豐集團(tuán)旗下的利豐研究中心進(jìn)行了專訪，他們認(rèn)為，獨(dú)特的“三年計(jì)劃”和組織架構(gòu)，是利豐多年來不斷創(chuàng)新拓展的最重要法寶。
反觀內(nèi)地，貿(mào)易公司往往大而全、小而全，還沒有建立起類似利豐這樣成熟的組織架構(gòu)。而擴(kuò)展到所有行業(yè)的范圍來看，內(nèi)地企業(yè)在創(chuàng)辦4~5年后普遍會遭遇“平原化”的發(fā)展瓶頸，仿佛再無攀登高峰的可能與動力，極易被后來者追上，或被創(chuàng)新者淘汰。利豐的成功經(jīng)驗(yàn)可資借鑒，打破這一魔咒。
1、利豐的角色演進(jìn)：從中間商到全球供應(yīng)鏈經(jīng)理人
在美國任何一家商城里，都會有30%~40%的商家是利豐的客戶。消費(fèi)者們基本不會注意到利豐，但在各類服裝以及家庭用品背后，卻都是利豐在提供服務(wù)。供應(yīng)鏈的演變與發(fā)展造就了現(xiàn)在的利豐模式。正是依靠這種有效的“供應(yīng)鏈管理”，利豐能夠比競爭對手更快、更準(zhǔn)確、更靈活同時更低成本地為客戶提供產(chǎn)品，并將來自供應(yīng)鏈上的收益最大化。
從1906年創(chuàng)辦以來的100年間，特別是20世紀(jì)80年代以來隨著經(jīng)濟(jì)全球化的推進(jìn)，利豐的業(yè)務(wù)角色，可以說隨著全球經(jīng)濟(jì)的演變，經(jīng)歷了從簡單中間商到全球供應(yīng)鏈管理者的歷史性轉(zhuǎn)變：
第一階段：采購代理——中間商(1906年至20世紀(jì)70年代初)
20世紀(jì)初馮柏燎和李道明在廣州創(chuàng)辦利豐時，世界經(jīng)濟(jì)還處于輪船時代，中國正處于清朝末期。那個年代，從西方乘船到中國要3個月，從西方寄一封信到中國也要1個月，在中國工廠里沒有人會說英語，而美國商人也不會說漢語，馮柏燎由于精通英語，充當(dāng)了中國供應(yīng)商和美國客戶之間買賣的中介人角色。當(dāng)時，利豐作為溝通客戶與供應(yīng)商之間的橋梁，可以獲得約15%的傭金。
到了利豐第二代掌門人馮漢柱時代，利豐基本上仍然充當(dāng)中間商角色，在撮合買賣雙方的過程中收取傭金。不過，二戰(zhàn)后，利豐從事的貿(mào)易已從對中國的轉(zhuǎn)口貿(mào)易轉(zhuǎn)為香港本土的出口貿(mào)易，作為買方的客戶和作為供應(yīng)商的廠商的影響力迅速擴(kuò)大，采購代理商的生存空間日益縮小，所收取的傭金也逐漸減少到10%、5%甚至3%。利豐集團(tuán)主席馮國經(jīng)回憶說：“1976年，當(dāng)我結(jié)束在哈佛商學(xué)院的教書生涯回到香港時，我的朋友曾警告我說，像利豐這樣的采購代理商將會在10年內(nèi)消失，他們都認(rèn)為‘采購代理是夕陽產(chǎn)業(yè)’。”
第二階段：地區(qū)性采購公司(20世紀(jì)70年代初至80年代中期)
20世紀(jì)70年代初期，從美國學(xué)成返回香港的馮國綸、馮國經(jīng)兄弟先后加入了家族公司。當(dāng)時，香港經(jīng)濟(jì)已完成工業(yè)化，隨著國際貿(mào)易保護(hù)主義抬頭和西方國家實(shí)施限制性紡織品配額制度，香港制造業(yè)廠商開始將勞動密集型生產(chǎn)工序或產(chǎn)業(yè)外遷至亞洲區(qū)周邊國家。利豐作為歐美客戶的采購代理，也開始將其采購網(wǎng)絡(luò)從香港地區(qū)擴(kuò)展到臺灣地區(qū)、韓國、新加坡和中國內(nèi)地。這一時期，利豐逐步發(fā)展為地區(qū)性采購公司，其業(yè)務(wù)也從單純的采購代理向供應(yīng)鏈的上、下游延伸。
1998年，馮國經(jīng)在接受《哈佛商業(yè)評論》采訪時曾詳細(xì)解釋利豐的這種轉(zhuǎn)變：“對客戶而言……如果他們僅僅需要在香港做生意的話，大多數(shù)的大型買家都能夠管理自己的采購業(yè)務(wù)，他們知道該和哪十家廠商做生意，而不需要任何幫助。但是，如果客戶需要在整個較大的地區(qū)范圍內(nèi)做生意的話，采購業(yè)務(wù)就會變得較為復(fù)雜。在紡織這個行業(yè)，配額支配著全球的貿(mào)易。例如，當(dāng)你知道在香港的配額已用完，這便意味著是時候從臺灣購買該種配額產(chǎn)品了。”
“要了解產(chǎn)品也很困難。我們知道臺灣的化學(xué)合成品比較好，但香港則是購買棉花的好地方。我們會結(jié)合臺灣和香港的優(yōu)勢，提供完整的產(chǎn)品，而不單單依賴香港，生產(chǎn)單一的產(chǎn)品。從很多國家進(jìn)貨使我們能夠裝配各種部件，我們稱之為‘混合包裝’。舉例來說，要向一家主要的批發(fā)商銷售一套工具，我可以從一個國家買入扳手，從另一個國家買入螺絲刀，然后組合一個產(chǎn)品包。在這個過程中我們可以獲得一些利潤，盡管并不多。”
這一階段，利豐的角色已經(jīng)從單純的中間商擴(kuò)展到“生產(chǎn)計(jì)劃的管理者和實(shí)施者”。對此，馮國經(jīng)解釋說：“在原有模式操作中，客戶會說：‘這是我們需要的商品，請到最好的地方幫我購買。’而新的模式則是這樣運(yùn)作的：我們四大客戶之一的TheLimited公司對我們說：‘在下一季度，我們所想要的就是這種外形、顏色和質(zhì)量的產(chǎn)品，你能提供一個生產(chǎn)計(jì)劃嗎?”
“根據(jù)客戶設(shè)計(jì)師的草圖，我們會進(jìn)行市場調(diào)查，尋找合適的紗并對樣品布料進(jìn)行染色，以達(dá)到與客戶要求的顏色相一致。然后，我們會根據(jù)產(chǎn)品構(gòu)思生產(chǎn)出樣品。買家看過樣品后會說：‘我不太喜歡那種樣品，我喜歡這種，你能生產(chǎn)多些這種樣品嗎?’接下來，我們會為整季產(chǎn)品制訂完整的生產(chǎn)計(jì)劃，具體說明產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)時間表，我們會和所有原材料供應(yīng)商和工廠簽訂合約，然后，我們會策劃和監(jiān)督工廠的生產(chǎn)，以確保質(zhì)量和準(zhǔn)時交付。”
第三階段：“分散生產(chǎn)”管理者(20世紀(jì)80年代中期至90年代中期)
20世紀(jì)80年代初，世界經(jīng)濟(jì)衰退，西方工業(yè)國家實(shí)行更嚴(yán)厲的貿(mào)易保護(hù)主義，而鄰近的臺灣地區(qū)及韓國、新加坡等地區(qū)也加強(qiáng)它們的競爭力，香港制造業(yè)產(chǎn)品出口面臨日益困難的市場環(huán)境。1982年至1985年，香港經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)空前倒退，這是工業(yè)化以來從未出現(xiàn)過的。正當(dāng)香港制造業(yè)內(nèi)外交困之際，一股新的經(jīng)濟(jì)力量乘時而起，為香港經(jīng)濟(jì)提供新的動力，這就是中國在1979年開始實(shí)施的經(jīng)濟(jì)開放政策，使香港重新恢復(fù)了它作為中國對外貿(mào)易最重要轉(zhuǎn)口港的地位。
香港制造業(yè)廠商經(jīng)過幾年摸索、試探，在向南中國內(nèi)遷的同時，也有部分向東南亞、亞洲區(qū)內(nèi)其他較遠(yuǎn)的地點(diǎn)，甚至在包括巴西、捷克、洪都拉斯、毛里求斯、墨西哥、波蘭、南非及津巴布韋在內(nèi)的世界各地投資設(shè)廠，形成了以香港為總部的龐大生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)。這一網(wǎng)絡(luò)又和世界各國的全球化市場網(wǎng)路交織在一起，形成更為龐大的全球性經(jīng)濟(jì)網(wǎng)絡(luò)。
隨著香港廠商將其生產(chǎn)工序和產(chǎn)業(yè)向全球各地擴(kuò)散，利豐的貿(mào)易經(jīng)營模式進(jìn)一步演變，成為“分散生產(chǎn)”的管理者。在分散生產(chǎn)模式下，利豐在香港從事諸如設(shè)計(jì)和質(zhì)量控制等高附加值的業(yè)務(wù)，而把附加值較低的業(yè)務(wù)分配到其他最適合的地方進(jìn)行生產(chǎn)，使產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)真正的全球化。對此，利豐研究中心所著《供應(yīng)鏈管理：利豐集團(tuán)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)》以生產(chǎn)一個毛公仔為例加以說明：利豐綜合價格和質(zhì)量等各方面因素，從韓國購買毛公仔的周邊布料，從中國內(nèi)地購買毛公仔的填塞料，在所有的生產(chǎn)原料采購?fù)戤吅螅械闹圃煸趧趧恿Τ杀颈容^低的中國青島進(jìn)行。正如馮國經(jīng)所說：“對分散生產(chǎn)進(jìn)行管理是一種真正的突破，這迫使我們不僅需要精通物流和運(yùn)輸，亦要懂得剖析價值鏈。”
利豐將這種分散生產(chǎn)的管理模式又稱為“無疆界生產(chǎn)”模式。正是在這種思想指導(dǎo)下，利豐先后展開對英之杰采購、太古貿(mào)易、金巴莉以及Colby集團(tuán)的收購，以拓展其全球采購網(wǎng)絡(luò)。
第四階段：全球供應(yīng)鏈經(jīng)理人(20世紀(jì)90年代中期至今)
20世紀(jì)90年代中期以后，利豐收購金巴莉，在“分散生產(chǎn)”管理的基礎(chǔ)上向“虛擬生產(chǎn)模式”發(fā)展。在該模式中，利豐與境外客戶直接簽訂供貨合約，向買家提供所需產(chǎn)品，即直接充當(dāng)客戶的供應(yīng)商角色。當(dāng)然，利豐仍然不擁有工廠，所有產(chǎn)品的生產(chǎn)仍然是以外判(又稱外包)的形式交予廠家進(jìn)行，不過，利豐負(fù)責(zé)統(tǒng)籌并密切跟進(jìn)整個生產(chǎn)流程，從事一切從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)管理與控制，到物流、航運(yùn)以及其他所有重要的支援性工作。
這一階段，利豐實(shí)際上成為全球供應(yīng)鏈經(jīng)理人，對來自歐美客戶的每一份貨品訂單，在全球范圍內(nèi)進(jìn)行供應(yīng)鏈的優(yōu)化配置，從而創(chuàng)造出一條最有效益的供應(yīng)鏈，為客戶提供具成本競爭力的產(chǎn)品，并從中賺取最大邊際利潤。利豐向客戶提供的服務(wù)領(lǐng)域，除了負(fù)責(zé)以產(chǎn)品為中心的工作，包括市場調(diào)查、產(chǎn)品設(shè)計(jì)與開發(fā)、原材料采購、選擇供應(yīng)商和生產(chǎn)監(jiān)控之外，還監(jiān)管一系列的進(jìn)出口清關(guān)手續(xù)與物流安排，并對有潛質(zhì)的原材料供應(yīng)商、工廠、批發(fā)進(jìn)口商和零售商等在供應(yīng)鏈中占有關(guān)鍵位置的企業(yè)進(jìn)行融資，以便使供應(yīng)鏈上供求雙方的企業(yè)都能夠以最佳狀態(tài)運(yùn)作。
利豐模式獨(dú)步全球
20世紀(jì)90年代以來，越來越多的企業(yè)、公司將供應(yīng)鏈管理的概念納入他們的戰(zhàn)略議程中，國際上一些著名的大企業(yè)，如惠普、IBM、戴爾電腦等，在供應(yīng)鏈管理實(shí)踐中都取得了矚目的成績。在全球范圍而言，香港的利豐集團(tuán)無疑是其中的佼佼者之一。美國哈佛商學(xué)院就對利豐的供應(yīng)鏈管理實(shí)踐做了多個商業(yè)案例分析，《哈佛商業(yè)評論》稱利豐的供應(yīng)鏈管理為“香港風(fēng)格的供應(yīng)鏈管理”，具有“快捷、全球化和創(chuàng)業(yè)精神”。利豐貿(mào)易有限公司總裁樂裕民(BruceRockowitz)表示，在這個世界中，各采購國之間將沒有邊界，而利豐擁有在一個“平的世界”中管理供應(yīng)鏈的獨(dú)特模式。“在美國任何一家商城里，都會有30%~40%的商家是利豐的客戶。消費(fèi)者們基本不會注意到我們公司，但在各類服裝以及家庭用品背后，卻是我們在提供服務(wù)。”“供應(yīng)鏈的演變與發(fā)展造就了現(xiàn)在的利豐模式。”正是依靠這種有效的“供應(yīng)鏈管理”，利豐能夠比競爭對手更快、更準(zhǔn)確、更靈活同時更低成本地為客戶提供產(chǎn)品，并將來自供應(yīng)鏈上的收益最大化。
馮國經(jīng)曾舉例說明利豐的全球供應(yīng)鏈管理模式：
“比如說我們獲得了來自歐洲一個零售商的10000件成衣訂單，這不僅僅是一項(xiàng)簡單的、需要我們在韓國(或印度尼西亞)的分支機(jī)構(gòu)直接韓國或(或印度尼西亞)貨品的業(yè)務(wù)。可能的做法是，我們從韓國買紗并運(yùn)往臺灣進(jìn)行紡織和染色;同時，由于日本的拉鏈和紐扣是最好的，而大部分都是在中國內(nèi)地生產(chǎn)，因此，我們會到Y(jié)KK(日本的一家大型拉鏈廠商)在中國內(nèi)地的工廠訂購拉鏈;之后出于配額和工人狀況的考慮，我們認(rèn)為在泰國生產(chǎn)是最好的，便再把紗和拉鏈等運(yùn)到泰國進(jìn)行生產(chǎn)。又由于客戶要求迅速交貨，因此我們會分別在泰國的5間工廠下訂單，這樣，我們便能有效地為客戶度身訂造一條價值鏈，盡可能滿足該客戶的需要。
在收到訂單的5個星期后，10000件衣服就放在歐洲客戶的貨架上，它們看起來像是在同一間工廠生產(chǎn)出來的(例如，它們的顏色完全相同)。可以想象當(dāng)中的物流及工序的協(xié)助是如何完善的。這不僅是一種高增值、真正能做到全球化的產(chǎn)品，而且是前所未有的。該產(chǎn)品的標(biāo)簽上或許會寫上‘泰國制造’，但卻不完全是泰國產(chǎn)品。我們分解整個生產(chǎn)過程，并為每個步驟尋求最佳的解決方案。我們并不尋求哪一個國家可以生產(chǎn)出整件上佳產(chǎn)品，取而代之的是我們對價值鏈(生產(chǎn)過程)進(jìn)行分解，然后對每一個步驟進(jìn)行優(yōu)化，并在全球范圍內(nèi)進(jìn)行生產(chǎn)……這樣做的好處不但抵消了物流和運(yùn)輸?shù)某杀荆沂刮覀兡芙柚峁└咴鲋捣⻊?wù)而收取更高的費(fèi)用，公司能生產(chǎn)出更復(fù)雜的產(chǎn)品并更快捷地進(jìn)行交付。”
2、持續(xù)前進(jìn)的秘密武器：零起點(diǎn)再出發(fā)的“三年計(jì)劃”
近年來企業(yè)管理的一種最新發(fā)展思潮，就是從現(xiàn)在先跳到將來，先考慮未來世界經(jīng)濟(jì)的總體環(huán)境，確定公司在這種大氣候中的發(fā)展模式和發(fā)展目標(biāo)，再向后計(jì)劃。利豐的三年計(jì)劃就融合了這種思想，從三年后的目標(biāo)出發(fā)，回望企業(yè)現(xiàn)況，找出差距，然后利用SWOT分析方法，分析企業(yè)的優(yōu)勢(Strengths)、弱點(diǎn)(Weaknesses)、機(jī)會(Opportunities)和威脅(Threats)，揚(yáng)長避短，利用機(jī)會，制訂企業(yè)跨越距離的發(fā)展策略。
與其他公司相比，利豐集團(tuán)企業(yè)管理的一個最重要特點(diǎn)，就是管理層馮國經(jīng)、馮國綸兄弟對公司發(fā)展實(shí)施有目標(biāo)規(guī)定的“三年計(jì)劃”。
2010年，樂裕民曾這樣形容利豐的“三年計(jì)劃”：“每隔三年我們都會考慮公司革新的問題。我們花一年的時間去審視哪些要做出改變……我們想推倒一切，從頭再來。我們放眼未來，勾畫藍(lán)圖，預(yù)見今后的貿(mào)易將如何發(fā)展，并考慮公司會遇到經(jīng)濟(jì)衰退等等其他問題嗎?我們志存高遠(yuǎn)，放眼未來，為公司尋找發(fā)展的方向。如果我們發(fā)現(xiàn)存在缺陷，便會通過變革來彌補(bǔ)。為此我們形成了一套戰(zhàn)略，而此戰(zhàn)略一旦形成，我們將會貫徹執(zhí)行。雖然這個過程非常繁瑣，但這恰恰是利豐的成功之道”。
利豐集團(tuán)董事總經(jīng)理馮國綸認(rèn)為，公司經(jīng)歷了多次轉(zhuǎn)型，深深明白到市場環(huán)境變化莫測，所以每次做“三年計(jì)劃”時，都要從最低的一層開始思想：“這個生意是否值得做下去?”零起點(diǎn)計(jì)劃，雖然較為繁復(fù)和耗時，但優(yōu)點(diǎn)是計(jì)劃在沒有包袱的情況下做出來，使企業(yè)管理層保持清醒，真正根據(jù)最新環(huán)境和企業(yè)狀況，評估和展望企業(yè)的將來。
“三年計(jì)劃”的最初意念，是來自中國政府關(guān)于國家發(fā)展的五年計(jì)劃。自中華人民共和國建立以來的數(shù)十年間，國家一直對經(jīng)濟(jì)發(fā)展制定五年計(jì)劃。馮氏兄弟認(rèn)為，這種體系“可以使公司向前看，但又不會看得太遠(yuǎn)。”一個固定年期的計(jì)劃有助企業(yè)達(dá)成中長期的目標(biāo)，使企業(yè)有計(jì)劃地成長。這個固定年限的計(jì)劃可使企業(yè)訂立特定的經(jīng)營目標(biāo)，并按照目標(biāo)有步驟、有組織地進(jìn)行，并使企業(yè)轉(zhuǎn)型和改造成為企業(yè)持續(xù)工作的一部分。但是，如果按照國家以五年為期做計(jì)劃，對企業(yè)來說年期太長，有可能令企業(yè)跟企業(yè)快速轉(zhuǎn)變的市場脫節(jié)，計(jì)劃脫離實(shí)現(xiàn)環(huán)境;而如果計(jì)劃的年期只有一兩年的話，計(jì)劃目標(biāo)就會太短視，缺乏讓計(jì)劃深化和貫徹的時間。因此，取其平衡，以三年為計(jì)劃年期：第一年是計(jì)劃和開展;第二年是整個企業(yè)努力落實(shí)計(jì)劃，爭取達(dá)到目標(biāo);第三年達(dá)到目標(biāo)并做檢討。三年給予企業(yè)各個部門回轉(zhuǎn)的空間，應(yīng)付與計(jì)劃有所不同的外部環(huán)境轉(zhuǎn)變，并把握最適合的時機(jī)去達(dá)到目標(biāo)。
2008年4月，馮國經(jīng)在接受臺灣《商業(yè)周刊》采訪時表示：“如果公司要管理得好，你一定要有你的Regularity(規(guī)律、節(jié)奏)，不能今天是這樣，明天是那樣。但這不表示我們沒有危機(jī)感。所以我們變，從穩(wěn)定追求平衡，就用‘三年計(jì)劃’。計(jì)劃訂下來，就三年不變，三年來一次大變。ZeroBase(零基計(jì)劃)造好之后又Regular。”“在快速移動的世界中進(jìn)行計(jì)劃，需要不斷反應(yīng)變化，也需要提供足夠的穩(wěn)定性來執(zhí)行計(jì)劃。快速流動的資訊以及變動的環(huán)境是為了回應(yīng)風(fēng)向的些微變化，但是，一艘回應(yīng)所有風(fēng)向變化的船只永遠(yuǎn)到不了岸邊，所以，船長需要訂一個目標(biāo)，使全體船員專心一致地朝向目標(biāo)，然后，再定期重新評估所在位置并做出修正。”
馮國綸在美國讀MBA時曾聽到一個很有名的故事：一家制造馬鞭的企業(yè)，一門心思去研究如何做好馬鞭，把馬鞭做得出神入化，但卻不知道世道已發(fā)生變化，社會已不再需要馬鞭了，結(jié)果這家企業(yè)最后被迫倒閉，這個故事說明了解市場環(huán)境的極端重要性。馮國經(jīng)兄弟認(rèn)為，等到環(huán)境轉(zhuǎn)變才想到要去適應(yīng)環(huán)境的企業(yè)，只是屬于小學(xué)級、中學(xué)級企業(yè);能夠事前預(yù)測到環(huán)境的轉(zhuǎn)變，提前改造企業(yè)使之去適應(yīng)未來環(huán)境的轉(zhuǎn)變，才屬大學(xué)級企業(yè)。因此，利豐決定每三年停下來全面檢討一次，看是否需要改造自己。
馮國綸解釋說：“我們有固定的三年計(jì)劃。計(jì)劃的思想就是我們不想轉(zhuǎn)移目標(biāo)，我們想明確目標(biāo)。在每個‘三年計(jì)劃’開始的時候，我們坐下來從根本上觀察公司的業(yè)務(wù)。我們用倒推計(jì)劃的方法，先確定三年時間內(nèi)想達(dá)到的目標(biāo)，找出我們現(xiàn)在與未來目標(biāo)之間的差距，然后再看要達(dá)到目標(biāo)我們必須做些什么。”利豐“三年計(jì)劃”的制訂，大致分四個步驟：
第一，通過環(huán)境分析預(yù)測三年后企業(yè)發(fā)展的基本景觀
任何企業(yè)的發(fā)展都脫離不了現(xiàn)實(shí)經(jīng)營環(huán)境。因此，利豐的“三年計(jì)劃”首先從環(huán)境分析入手，包括對企業(yè)未來三年的出口市場、采購市場、外匯變動、產(chǎn)品技術(shù)、資訊技術(shù)、客戶乃至消費(fèi)者的需求等各種因素的深入分析，描繪出三年以后的經(jīng)營環(huán)境，即企業(yè)發(fā)展的基本景觀。
第二，從公司的愿景出發(fā)，根據(jù)預(yù)測的企業(yè)環(huán)境景觀制訂具挑戰(zhàn)性的發(fā)展目標(biāo)
公司的愿景是一個帶領(lǐng)企業(yè)經(jīng)營的長期方向，然后根據(jù)方向和環(huán)境制訂計(jì)劃目標(biāo)。利豐的愿景是：“為世界各地企業(yè)和消費(fèi)者提供合適、合時和合價的消費(fèi)產(chǎn)品的最佳貿(mào)易公司。”從這一愿景出發(fā)，利豐在每個“三年計(jì)劃”都將根據(jù)未來企業(yè)環(huán)境變化制訂出發(fā)展目標(biāo)。這一目標(biāo)首先應(yīng)該是可達(dá)到的，因?yàn)槿绻繕?biāo)與企業(yè)的客觀實(shí)際情況不符，無法達(dá)到，這對企業(yè)沒有任何好處;其次，這一目標(biāo)必須具挑戰(zhàn)性，因?yàn)樵谝粋�高速轉(zhuǎn)變的環(huán)境中，不思進(jìn)取的經(jīng)營將不可能保證企業(yè)持續(xù)領(lǐng)先。利豐認(rèn)為，一個具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)能鼓勵公司管理層和員工走出舒適的環(huán)境，通過尋找新市場和新經(jīng)營方法，達(dá)成更高的目標(biāo)。而要挑戰(zhàn)極限，企業(yè)就必須走出過去成功的模式和框框，探索發(fā)展的新途徑、新方法。
第三，從公司目標(biāo)回望企業(yè)現(xiàn)況，找出差距，制訂跨越距離的策略
馮國綸表示，近年來美國企業(yè)管理的一種最新發(fā)展思潮，就是從現(xiàn)在先跳到將來，先考慮未來世界經(jīng)濟(jì)的總體環(huán)境，確定公司在這種大氣候中的發(fā)展模式和發(fā)展目標(biāo)，再向后計(jì)劃。利豐的“三年計(jì)劃”就融合了這種思想，從三年后的目標(biāo)出發(fā)，回望企業(yè)現(xiàn)況，找出差距。然后利用SWOT分析方法，分析企業(yè)的優(yōu)勢(Strengths)、弱點(diǎn)(Weaknesses)、機(jī)會(Opportunities)和威脅(Threats)，揚(yáng)長避短，利用機(jī)會，制訂企業(yè)跨越距離的發(fā)展策略。
馮國綸強(qiáng)調(diào)，運(yùn)用逆向思維制訂的“跨越距離策略”需要有新思維。他舉了一個生動例子說明這個問題：“我們從這里(利豐公司位于長沙灣的利豐大廈總部)到九龍尖沙嘴，如果給定3個小時，可以考慮以跑步的方法達(dá)到目標(biāo)。但是，如果只給15分鐘，再用跑步這種舊思維就無法按時到達(dá)目的地，因此必須有新思維，如考慮以‘打的’的方法實(shí)現(xiàn)。”他認(rèn)為，往后推的計(jì)劃，有利于推動企業(yè)運(yùn)用非常規(guī)的新方法或新途徑實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。例如，利豐在1996年至1998年的“三年計(jì)劃”中，就是突破了以往企業(yè)內(nèi)部增長模式，通過收購天祥洋行，使之融合到集團(tuán)之內(nèi)而達(dá)到營業(yè)額和盈利倍增的目標(biāo)。
第四，根據(jù)策略組織實(shí)施計(jì)劃，并因應(yīng)環(huán)境改變修訂策略
策略一旦確定，就需要切實(shí)推行，組織實(shí)施，包括投入資源、人力，制訂實(shí)施時間表，公司各部門如何改變組織架構(gòu)去配合策略的實(shí)施等等。當(dāng)然，利豐的“三年計(jì)劃”并非一成不變，而是因應(yīng)客觀環(huán)境變化去做適當(dāng)調(diào)整。如2000年，利豐碰上收購Colby集團(tuán)的難得機(jī)會，雖然此項(xiàng)收購事前并未列入計(jì)劃，并且也因而使公司未能實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的部分預(yù)期目標(biāo)，但利豐相信該項(xiàng)收購將像收購天祥洋行一樣，長遠(yuǎn)看會給公司帶來更大效益，因此迅速展開有關(guān)收購。
自1992年上市以來，利豐貿(mào)易經(jīng)歷了六個“三年計(jì)劃”，總體而言取得了成功。其實(shí)，利豐的“三年計(jì)劃”自1989年私有化時已開始實(shí)施。經(jīng)過三年時間，利豐完成結(jié)構(gòu)重組計(jì)劃，將集團(tuán)的貿(mào)易業(yè)務(wù)分拆上市。上圖是歷次“三年計(jì)劃”的具體目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)情況。
利豐有話說：“三年計(jì)劃”為內(nèi)地企業(yè)擺脫“平原化”發(fā)展提供借鑒
張家敏(利豐發(fā)展<中國>有限公司及利豐研究中心董事總經(jīng)理)：我們跟清華大學(xué)的教授一起研究過這個問題，內(nèi)地的一些企業(yè)一般做到四五年，最多八年的時候，就會有一個“平原化”的發(fā)展瓶頸，很難再有大的突破。經(jīng)營了105年之后，利豐的業(yè)務(wù)之所以還能夠不斷上升，不斷打破這種企業(yè)“平原化”的情況，“三年計(jì)劃”是我們的秘密武器。每三年重新再出發(fā)一次，面對新的目標(biāo)，就必須想出新辦法，利豐成功的關(guān)鍵就在于百年來不斷地創(chuàng)新，無論面對什么情況，要達(dá)到既定目標(biāo)，就強(qiáng)迫自己要想出新的辦法來，這些新辦法帶來我們的很多轉(zhuǎn)變。如果利豐的經(jīng)驗(yàn)可以幫助內(nèi)地企業(yè)解決“平原化”問題，那么“三年計(jì)劃”是一個很好的入手。
為了克服“平原化”，我們一來發(fā)展自己的業(yè)務(wù)，即有機(jī)增長;二來收購兼并別人的業(yè)務(wù)，以期帶來新的業(yè)務(wù)成長。利豐的收購兼并有很多，過去30年中依保守統(tǒng)計(jì)，收購了至少40家外國公司。我們的“三年計(jì)劃”都是公開的，從怎樣制訂和實(shí)現(xiàn)“三年計(jì)劃”可以引申出很多案例，看到我們怎樣去面對過去的諸多困難。
林至穎(利豐發(fā)展<中國>有限公司利豐研究中心高級經(jīng)理)：我們的“三年計(jì)劃”的具體做法是，比如從2008年到2010年，一般從第一年(2007年)開始預(yù)測三年之后的遠(yuǎn)景，了解供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)和客戶群以及全球宏觀經(jīng)濟(jì)的走勢，規(guī)劃出一個三年后的遠(yuǎn)景和目標(biāo)。然后倒回來，看看現(xiàn)在比三年后要實(shí)現(xiàn)的那個遠(yuǎn)景還有什么差距。然后在每年都定下具體目標(biāo)，包括營業(yè)額、盈利率以及一些營運(yùn)指標(biāo)。定下來以后無論外界環(huán)境發(fā)生任何變化，三年之內(nèi)都不會改變。
比如上一個“三年計(jì)劃”，從2008年到2010年。在2007年我們做預(yù)測的時候，房地產(chǎn)、股票市場和整個全球經(jīng)濟(jì)都發(fā)展得很好，我們制訂了一個進(jìn)取的“三年計(jì)劃”。但是2008年～2009年一下子遭遇了金融危機(jī)。我們最主要的客戶都在歐美，零售商、品牌商、連鎖店的很多世界500強(qiáng)企業(yè)都是我們的大客戶，金融危機(jī)對它們的打擊很大，使得我們的采購量下降，也牽連受到很大沖擊。但是我們的三年計(jì)劃沒有改變，生意不好了，我們就要再想別的方法，比如開拓國內(nèi)市場，兼并收購一些有潛力的公司來強(qiáng)化我們自己的業(yè)務(wù)，爭取把那兩年中失去的業(yè)務(wù)份額再增加回來。最終結(jié)果還是比較令人滿意的。
專家有話說：馮氏兄弟是亞洲最有頭腦的商人
馮邦彥：對內(nèi)地企業(yè)來說，利豐最大的啟示就是其經(jīng)營管理的特色。我跟很多內(nèi)地的管理學(xué)教授交流過，從經(jīng)管管理的角度來說，利豐做得非常出色。國際上對馮氏兄弟的評價也很高，被稱為“亞洲最有頭腦的商人”。因?yàn)轳T國經(jīng)早期曾在哈佛商學(xué)院做教師，從商以后一直跟美國名校管理學(xué)者保持非常密切的聯(lián)系，所以兩人非常了解最新的管理動態(tài)，善于把西方先進(jìn)的經(jīng)營理念跟中國的管理特色結(jié)合起來。
3、獨(dú)特的組織架構(gòu)：大恐龍變小快靈
貿(mào)易公司具有不同于其他行業(yè)的超級靈活性，100人規(guī)模的公司已算中大型貿(mào)易企業(yè)，超過5000人的利豐貿(mào)易，如何克服尾大不掉?利豐尋找到一個真正“以顧客為中心”的解決方案，以部門為基本運(yùn)作單位，盡可能令整個部門集中服務(wù)一個客戶。整個公司有上百個單位，各自組成盈利中心，由不同的企業(yè)家管理他們擅長的范疇，滿足香港人“人人都想當(dāng)老板”的企業(yè)家精神。從管理學(xué)的角度看，這是一種很扁平的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，具有高度的靈活性及競爭力，正如馮國經(jīng)所說，這是一種“即插即用型”的組織結(jié)構(gòu)。
在企業(yè)管理中，馮國經(jīng)、馮國綸兄弟極為重視以客戶主導(dǎo)，高度重視企業(yè)家精神。他們的這些管理哲學(xué)形成了利豐獨(dú)特的企業(yè)管理架構(gòu)和管理機(jī)制：
第一，建立靈活而以客戶為中心的組織營運(yùn)架構(gòu)
1973年上市以后，利豐逐漸建立起以客戶為中心而不是按地區(qū)劃分的組織營運(yùn)架構(gòu)。目前，利豐擁有超過250～300個分組專注于特定的客戶需求，每個分組的運(yùn)作就像一個獨(dú)立企業(yè)，分組經(jīng)理擁有充分的決策權(quán)以滿足顧客快速變化的需求。1998年，馮國經(jīng)在接受美國《哈佛商業(yè)評論》采訪時，對利豐所建立的以客戶為中心的組織營運(yùn)架構(gòu)曾有一個清楚的說明：
“我們公司的基本運(yùn)作單位是部門。我們盡可能令整個部門集中服務(wù)一個客戶。我們也會把較小的但有相同需求的客戶集中在一起，并成立一個部門只為他們提供服務(wù)。例如，我們有一個名為‘主題商店’的部門專門為華納兄弟商店(WarnerBrothersStores)和雨林咖啡館(RainforestCafe)之類的客戶提供服務(wù)。這種圍繞客戶而建立的組織結(jié)構(gòu)十分重要，因?yàn)槲覀兊哪繕?biāo)是為每個顧客度身定造一條價值鏈。
“因此，以顧客為中心的部門是我們公司組織架構(gòu)的基礎(chǔ)。來看看Gymboree部門，這是我們最大的部門之一。該部門經(jīng)理廖瑞霞和她部門總部的人員擁有自己位于香港利豐大廈內(nèi)的獨(dú)立辦公室。如果你經(jīng)過他們的辦公室，你會發(fā)現(xiàn)，大約有40人全神貫注地為Gymboree工作，通過每張辦公桌上的計(jì)算機(jī)軟件直接與Gymboree聯(lián)系。全體職員被分成幾個專門小組，分別負(fù)責(zé)技術(shù)支援、審批銷售、原材料采購、質(zhì)量保證和船運(yùn)工作。由于Gymboree從中國內(nèi)地、菲律賓和印尼購買大量產(chǎn)品，因此，廖瑞霞會派駐小組到上述國家的公司分支機(jī)構(gòu)。在與公司有貿(mào)易往來的26個國家或地區(qū)中，她在其中的5個地區(qū)均擁有自己的小組，而職員是由她自己聘請的，這樣，如果她需要從某一個國家(如印度)進(jìn)貨，該處的分支機(jī)構(gòu)就會幫她完成。”
第二，建立有利于發(fā)揮創(chuàng)業(yè)精神的企業(yè)營運(yùn)機(jī)制
作為一家具有輕型資產(chǎn)特性的大型貿(mào)易公司，利豐集團(tuán)獲得迅速發(fā)展的關(guān)鍵有兩點(diǎn)：其一是在快速多變的國際市場環(huán)境中如何能保持靈活、有效的運(yùn)作;其二是如何吸引人才、留住人才，并充分發(fā)揮專業(yè)人才的創(chuàng)業(yè)精神。因此，利豐在公司組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)方面，以規(guī)模細(xì)小的產(chǎn)品部門為基礎(chǔ)，并重視創(chuàng)業(yè)精神的發(fā)揮。每個部門約經(jīng)營2000萬至5000萬美元的業(yè)務(wù)，并由一位具有領(lǐng)導(dǎo)才能的企業(yè)家來負(fù)責(zé)管理，這位領(lǐng)導(dǎo)人會像管理自己的公司一樣來管理這個部門。
馮國綸說：“我們稱這些分公司的經(jīng)理們?yōu)椤∽饦s’(LittleJohnWaynes，是一個著名的美國好萊塢演員，經(jīng)常扮演具有勇氣和愛國精神的人物)——他們總想到外面用槍打壞蛋。他們不愿意待在這里(指辦公室)簽署類似支票的東西，并且擁有市場營銷的經(jīng)驗(yàn)——他們不是行政人員。”用馮國經(jīng)的話說：“我們所聘請的那些人，他們?nèi)舨辉诶S工作的話，便會開公司經(jīng)營自己的生意。”正如哈佛商學(xué)院案例《利豐貿(mào)易》所指出：“(利豐)大部分頂尖的貿(mào)易員工——事業(yè)部經(jīng)理、產(chǎn)品組別經(jīng)理和執(zhí)行董事——都有能力建立自己的貿(mào)易公司并與‘利豐貿(mào)易’競爭。”因此，利豐必須設(shè)計(jì)一套有效的營運(yùn)機(jī)制去留住這些經(jīng)理，并發(fā)揮他們的創(chuàng)業(yè)精神。
馮國綸說：“雖然我們在美國讀書，但我們覺得商業(yè)機(jī)構(gòu)是社會的環(huán)節(jié)，不可脫離社會道德及人際關(guān)系。畢業(yè)回港后，發(fā)現(xiàn)香港和美國有很多不同的地方，如中國人做老板的心理很強(qiáng)，而且在每一個環(huán)節(jié)都要與人競爭。”因此，馮氏兄弟將利豐的每一個運(yùn)作單位當(dāng)作是一家小型公司對待，以便與外間的公司競爭，而利豐對每一個運(yùn)作單位都給予很大的支援。“這就像中國人所說的‘如虎添翼’。員工會覺得自己是老板，百分百發(fā)揮到最好，而我們則提供很大的財力支援他們。他們會覺得，幫利豐打工好過自己做生意。”
從管理學(xué)的角度看，這是一種很扁平的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，具有高度的靈活性及競爭力。正如馮國經(jīng)所說，這是一種“即插即用型”的組織結(jié)構(gòu)，可以在實(shí)際操作中運(yùn)行一個而關(guān)閉另一個，或者說，“能在一夜之間創(chuàng)造或毀掉一個團(tuán)隊(duì)”。馮國經(jīng)在經(jīng)營管理中繼承了父親馮漢柱的觀點(diǎn)：管理是一條雙程道──你照顧員工，員工自會照顧你。要管理一間地域上分隔甚遠(yuǎn)的公司，關(guān)鍵是經(jīng)常為員工提供優(yōu)良的培訓(xùn)以及保持緊密的聯(lián)系和溝通。團(tuán)隊(duì)合作相當(dāng)重要，一家擁有上萬員工的跨國公司，絕不可能只由一兩人制訂所有決策。馮國經(jīng)明白大多數(shù)香港人最終都想當(dāng)老板，因此馮氏兄弟把利豐重組，以迎合這些“企業(yè)內(nèi)的企業(yè)家”。
第三，建立一套靈活而有激勵性的薪酬福利制度
利豐在賦予部門經(jīng)理獨(dú)立經(jīng)營權(quán)的同時，亦設(shè)計(jì)出一套靈活而完善的薪酬福利制度，將公司的業(yè)績與員工的升職和薪酬掛鉤。無論是不同等級或是流動員工，利豐都會根據(jù)員工當(dāng)年的工作表現(xiàn)及分組業(yè)績來給予報酬，甚至可以說，利豐管理層員工的收入是沒有封頂?shù)摹ｑT國綸表示，高收入是留住高層員工的必要條件，利豐龐大的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)、行政的支援和與業(yè)績掛鉤的薪酬制度能幫助頂尖的貿(mào)易員工賺取比他們自己經(jīng)營一家小公司更多的收入。
在這一制度下，利豐的高層員工的流失率是相當(dāng)?shù)偷摹＠S執(zhí)行董事陳浚霖表示，利豐的重點(diǎn)是留住產(chǎn)品組別經(jīng)理和事業(yè)部經(jīng)理，因?yàn)樗麄兙S系著利豐和客戶以及供應(yīng)商之間極為重要的聯(lián)系。
第四，在充分分權(quán)的基礎(chǔ)上保持嚴(yán)格的中央監(jiān)控體制
必須指出的是，利豐的管理體制，實(shí)際上是一個嚴(yán)格的中央監(jiān)控與充分權(quán)利下放相結(jié)合的體系。所有的產(chǎn)品小組都可充分運(yùn)用公司所下放的權(quán)力自行運(yùn)作，但有兩件事則是必須經(jīng)過公司總部的，這就是財務(wù)控制和信息管理。從另一方面來說，利豐總部負(fù)責(zé)財務(wù)、信息科技和行政等工作，對從事貿(mào)易服務(wù)的前線100多個產(chǎn)品小組給予強(qiáng)有力的支援服務(wù)。為了促進(jìn)全球各個地區(qū)跨部門的溝通和協(xié)調(diào)，利豐的政策委員會定期召開會議，由各區(qū)域部門經(jīng)理商討重要的決策行動，并負(fù)責(zé)向其屬下部門傳遞整個集團(tuán)運(yùn)作的信息。利豐的中央數(shù)據(jù)庫記載了全球所有與公司有聯(lián)系的生產(chǎn)商的記錄，利豐通過其在全球40個國家或地區(qū)的80家辦事處的合作，可以為客戶尋找到最佳的生產(chǎn)元件與生產(chǎn)方式，為客戶提供最佳的供應(yīng)鏈方案。利豐的這種管理體制，兼具小公司的靈活性，同時又有大公司實(shí)力雄厚的財政及信譽(yù)支援。
利豐有話說：崇尚內(nèi)部“企業(yè)家精神”
張家敏：跟高科技行業(yè)一樣，我們消費(fèi)品行業(yè)也是變化很大的。我們的客戶即零售商，為了應(yīng)對市場變化和季節(jié)更替，要迅速做出不同款式或味道的產(chǎn)品，這就要求我們必須快速供貨。
一個貿(mào)易公司要做得靈活，組織架構(gòu)不能太大。一個人也可以做一個貿(mào)易公司，100個人已經(jīng)是一個中大型的貿(mào)易公司了。而我們現(xiàn)在整個集團(tuán)有35000多人，貿(mào)易采購部有10000多人。站在零售商的角度看你，一定覺得你會反應(yīng)很慢。要把一個架構(gòu)變得既有大公司的優(yōu)勢，又有小公司的靈活，利豐建立了一種很特殊的組織架構(gòu)。
利豐算是全世界最大的消費(fèi)品貿(mào)易公司，我們的客戶在消費(fèi)品行業(yè)都互為競爭對手，但是他們都找同一家貿(mào)易公司為自己服務(wù)，這對他們來說肯定是經(jīng)過很多考慮的。一方面，要找一個有實(shí)力的貿(mào)易公司，可以保證持續(xù)供應(yīng)產(chǎn)品，因?yàn)樗挟a(chǎn)品完全由供應(yīng)商來供應(yīng)，萬一中斷，整個生意就陷入癱瘓，所以客戶要求供應(yīng)商一定要有信用。從這個角度看，客戶喜歡找利豐這樣大的有實(shí)力的貿(mào)易商。
但另一方面，你像恐龍一樣巨大，必定很不靈活，所以我們就把具體客戶分成不同的小組，讓客戶感覺到，利豐是有一些人專門為自己服務(wù)的。而且，為具體客戶服務(wù)的具體材料不會互相交流，有關(guān)客戶的情況一定要保密。
利豐集團(tuán)下屬的利豐貿(mào)易，現(xiàn)在大概有250～300個小組，每一個小組在運(yùn)營的時候就像一個獨(dú)立的公司，只是沒有注冊營業(yè)執(zhí)照而已，在法律上不具有獨(dú)立性。部門主管的收入，都是根據(jù)他所做的生意跟利豐管理層預(yù)先制定的提成掛鉤，總收入沒有上限。這樣就可以讓他很靈活、很有企業(yè)家精神地去獨(dú)立運(yùn)作。部門主管可以決定是否接某個訂單，決定在哪里采購零部件、雇用員工的數(shù)量、融資的辦法、物流配送的方式，都由這個小組自己說了算。這是一種比較成熟的市場經(jīng)濟(jì)管理的方式。
但是無論這個架構(gòu)如何扁平化，最后產(chǎn)品質(zhì)量如何、是否環(huán)保、是否合乎法規(guī)，都要這個部門主管去負(fù)責(zé)任。從這個角度看，公司總部又控制得很嚴(yán)格。(采訪/馬新莉)
4、擴(kuò)大有機(jī)成長：提供增值服務(wù)，轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)模式
為了實(shí)現(xiàn)有機(jī)成長，利豐開始為客戶提供增值服務(wù)，其代理可口可樂公司宣傳產(chǎn)品采購業(yè)務(wù)的案例，生動體現(xiàn)了利豐在增值服務(wù)方面強(qiáng)大的動作能力。為了更貼近地域上相隔遙遠(yuǎn)的歐美客戶，利豐轉(zhuǎn)變了沿襲已久的業(yè)務(wù)模式，到歐美本土去做批發(fā)商，風(fēng)險更大，收益也更多。為了拓展全球采購網(wǎng)絡(luò)，利豐奉行“雙線收購”政策，戰(zhàn)略性的大收購和填補(bǔ)型的小收購兩手一起抓，對利豐擴(kuò)展產(chǎn)品平臺及地域覆蓋范圍產(chǎn)生了莫大幫助。
提供強(qiáng)大的增值服務(wù)
在代理商的業(yè)務(wù)模式中，利豐作為中介代理人的身份為客戶提供一系列增值服務(wù)，而在虛擬生產(chǎn)模式中，利豐作為供應(yīng)商的角色為客戶直接提供所需產(chǎn)品。利豐代理可口可樂公司宣傳產(chǎn)品采購業(yè)務(wù)的案例，生動體現(xiàn)了作為代理商的利豐為客戶提供的一系列增值服務(wù)。
可口可樂宣傳商品的采購業(yè)務(wù)原本由可口可樂屬下的各個單元企業(yè)負(fù)責(zé)。鑒于消費(fèi)者對可口可樂宣傳商品需求日增，為了統(tǒng)一可口可樂的市場推廣策略，集中和提升采購能力，可口可樂公司需要監(jiān)管及控制一切附有可口可樂商標(biāo)的產(chǎn)品。所以他們力求尋找一個合作伙伴發(fā)展集團(tuán)式和全球性的采購業(yè)務(wù)。
2001年，可口可樂公司委任利豐為其宣傳商品的國際供應(yīng)鏈合作伙伴，利豐與其他供應(yīng)商合作，確保一切附有可口可樂商標(biāo)的商品能夠符合品質(zhì)、安全及社會道德等方面的特定要求。當(dāng)年圣誕節(jié)期間，利豐為可口可樂推出了一款圣誕樹的宣傳商品。這棵圣誕樹的設(shè)計(jì)很有創(chuàng)意，內(nèi)裝小電燈泡，插上電源后可以發(fā)光、旋轉(zhuǎn)并奏出圣誕音樂，在市場上廣受歡迎。最初，可口可樂的市場推廣部門只提供給利豐一個圣誕樹的初步構(gòu)思和圖樣，利豐的產(chǎn)品開發(fā)小組在此基礎(chǔ)上創(chuàng)造了一個樣品。可口可樂認(rèn)可了這個樣品之后，利豐同時找到四家工廠來生產(chǎn)這款圣誕樹。在生產(chǎn)過程中，利豐嚴(yán)密監(jiān)控每一個廠商的生產(chǎn)流程，以確保這四家工廠生產(chǎn)出來的產(chǎn)品就像從同一家工廠生產(chǎn)出來的一樣。
圣誕樹的訂單成為利豐有史以來最大的一份訂單，利豐共向拉丁美洲的可口可樂市場推廣部門運(yùn)出了700個裝滿圣誕樹的貨柜，只用了10個星期，就完成了從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)到最后運(yùn)送制成品的所有工作。
在科技應(yīng)用方面，利豐與可口可樂還一起開發(fā)了一套網(wǎng)上應(yīng)用軟件，建立采購網(wǎng)站，利用信息系統(tǒng)優(yōu)化供應(yīng)鏈的運(yùn)作。這個網(wǎng)站促進(jìn)了兩家公司相互間的有效溝通，還成為一個信息傳遞和資料匯總中心，可口可樂的成員公司可以隨時登錄網(wǎng)站下訂單或者加單采購。
登陸美歐的“本土”策略
1995年～2002年間，利豐貿(mào)易的收購對象主要集中在亞洲市場，其中尤以香港采購出口商為主。不過，自從2003年～2004年開始，利豐貿(mào)易便發(fā)生了“靜悄悄的革命”，集團(tuán)將收購的重點(diǎn)轉(zhuǎn)向美國的本土市場，特別是美國市場中擁有龐大銷售網(wǎng)絡(luò)的經(jīng)銷商和著名品牌，實(shí)施登陸美國的“本土策略”(OnshoreStrategy)。這一轉(zhuǎn)變的背后，是利豐貿(mào)易與美國經(jīng)銷商長期建立的深厚關(guān)系，以及利豐貿(mào)易本身強(qiáng)大的供應(yīng)鏈管理能力，這些美國客戶對利豐貿(mào)易有信心，都希望利豐貿(mào)易能夠進(jìn)而代理他們的品牌經(jīng)銷。為此，利豐貿(mào)易成立利豐(美國)公司，總部設(shè)在美國紐約，專責(zé)實(shí)施登陸美國的“本土策略”的相關(guān)業(yè)務(wù)。這一策略更成為利豐貿(mào)易在2005年～2007年“三年計(jì)劃”中的關(guān)鍵市場策略，被視為帶動集團(tuán)盈利增長的主要力量，可以使利豐貿(mào)易更有效地參與客戶在各個層面的供應(yīng)鏈管理及決策。
1.專賣品牌
利豐貿(mào)易從2004年起開始發(fā)展多個專賣品牌。2005年～2007年，利豐貿(mào)易通過收購美國的經(jīng)銷、零售商或從設(shè)計(jì)師處取得直接生產(chǎn)專賣品牌的貨品的特許和權(quán)利。過去，利豐貿(mào)易只能為佳能等品牌提供采購制造的服務(wù);取得專賣品牌后，利豐貿(mào)易可以從設(shè)計(jì)到采購、生產(chǎn)、質(zhì)量管理、物流等一手包辦，直接將產(chǎn)品賣給零售商。為了加強(qiáng)這方面的業(yè)務(wù)能力，利豐貿(mào)易從2005年起開始針對培植專賣品牌的能力進(jìn)行多項(xiàng)收購，如收購AME公司的卡通人物的特許使用權(quán)，買下Regatta以吸取經(jīng)營專賣品牌的設(shè)計(jì)與推銷技巧等等。
2.自有品牌
利豐貿(mào)易通過收購規(guī)模較小的公司，取得專門為一個品牌設(shè)計(jì)的制成品供應(yīng)給零售商。這類客戶需要以自己的獨(dú)特品牌推銷獨(dú)有的服裝及日用消費(fèi)品品牌，與其他競爭對手相區(qū)別。他們需要更積極的服務(wù)、設(shè)計(jì)上的意見及物流支持，利豐貿(mào)易的自有品牌業(yè)務(wù)正好為他們提供了一站式的解決方案。
3.特許品牌
利豐貿(mào)易為已經(jīng)有知名度的品牌(如迪士尼)開發(fā)特許商品，在該品牌專門店銷售。它通過控制產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購、產(chǎn)品交付、質(zhì)量管理、定價和儲存等來加強(qiáng)品牌的效應(yīng)。與其他品牌管理商相比，利豐貿(mào)易規(guī)模大，能夠?yàn)榭蛻籼峁└玫膬r格，而且熟悉供應(yīng)鏈管理，可以快速地對市場的變化作出合適的反應(yīng)。
利豐貿(mào)易登陸美歐的“本土策略”，其核心是收購美國本土擁有品牌的經(jīng)銷/零售商，從中獲取各類品牌，包括專賣品牌、自有品牌和特許品牌，發(fā)展美國的本土業(yè)務(wù)，從而鞏固和拓展利豐貿(mào)易的核心市場。根據(jù)利豐研究中心的研究，這一策略背后的戰(zhàn)略考慮主要有四點(diǎn)：“首先，通過為零售客戶提供更多服務(wù)并提高價值鏈功能，可以收取更高的服務(wù)費(fèi)并提升邊際利潤，因?yàn)樵O(shè)計(jì)與品牌管理服務(wù)的利潤比采購?fù)獍叱鲆槐丁?br/>
其次，利豐貿(mào)易在香港的總部與其最大的美國客戶相距太遠(yuǎn)，登陸美國的本土策略可使利豐貿(mào)易與顧客的距離更接近，關(guān)系更密切，當(dāng)顧客開始規(guī)劃他的新業(yè)務(wù)時，便會想到利豐貿(mào)易。
再次，業(yè)務(wù)身處美國會得到最快的信息，利豐貿(mào)易可以快速地反應(yīng)并應(yīng)對所有可能對業(yè)務(wù)有影響的變動。
最后，利豐登陸美國，可以打入美國的進(jìn)口市場。利豐貿(mào)易注意到美國的進(jìn)口市場存在巨大的機(jī)會。很多分銷商及中介公司通過利豐貿(mào)易采購產(chǎn)品在本土出售，既然如此，利豐貿(mào)易只要建立美國的本土業(yè)務(wù)，便可以直接為零售客戶提供包括設(shè)計(jì)、制造和物流的一站式供應(yīng)鏈。”
2003年～2007年期間，利豐貿(mào)易先后收購了約10家美國公司來實(shí)現(xiàn)其計(jì)劃，使本土業(yè)務(wù)取得了長足的進(jìn)展。這一時期，利豐貿(mào)易的美國本土業(yè)務(wù)的營業(yè)額由零增長至10億美元。2008年以后，美國次貸危機(jī)引發(fā)全球金融海嘯，歐美市場資產(chǎn)價格回落到較合理水平，利豐貿(mào)易加快推進(jìn)登陸美國的“本土策略”。2009年10月，利豐貿(mào)易宣布以總價不超過4.018億美元收購美國WearMeApparel的絕大部分資產(chǎn)。這是利豐貿(mào)易近10年來最大的一項(xiàng)收購。WearMeApparel主要經(jīng)營美國年輕男士服裝和兒童服裝，并管理著國內(nèi)品牌、專賣品牌、私人品牌及卡通人物特權(quán)的一系列組合，這些組合由傳統(tǒng)及中檔次百貨公司至大型零售商等分銷渠道發(fā)售，由紐約分公司負(fù)責(zé)經(jīng)營。除了服裝設(shè)計(jì)、采購、特許經(jīng)營、市場推廣及銷售童裝等業(yè)務(wù)外，該公司的另一項(xiàng)重要業(yè)務(wù)——CalvinKlein、Ecko、Timberland、Hurley、USPoloAssociation、Disney等十個知名品牌的代理權(quán)也將轉(zhuǎn)移至利豐貿(mào)易名下進(jìn)行管理。
利豐美國登陸美國的“本土策略”取得了很大的成功，業(yè)務(wù)發(fā)展快速。截至2010年底，利豐美國代理經(jīng)銷的品牌已多達(dá)數(shù)百個，產(chǎn)品包括服裝、鞋類、童裝、小皮具、家紡(床上用品)等，業(yè)務(wù)量約占利豐貿(mào)易總業(yè)務(wù)量的四分之一。更重要的是，將利豐貿(mào)易經(jīng)營的供應(yīng)鏈從過去的采購環(huán)節(jié)拓展到經(jīng)銷環(huán)節(jié)，使利豐貿(mào)易的業(yè)務(wù)進(jìn)一步邁向高增值領(lǐng)域。
2008年開始，利豐貿(mào)易將登陸美國的“本土策略”復(fù)制到歐洲本土，并成立利豐(歐洲)公司，總部設(shè)在英國倫敦。2010年2月26日，利豐歐洲宣布將收購英國成衣制造商Visage集團(tuán)，以使公司在發(fā)展最為迅速的歐洲市場進(jìn)行擴(kuò)張。Visage集團(tuán)是一家英國自有服裝品牌生產(chǎn)商，客戶包括英國頂尖的高級及大眾化零售商，總部設(shè)在英國曼徹斯特，并在香港、上海、廣州、達(dá)卡及德里設(shè)有海外辦事處，在英國、中國香港及內(nèi)地、孟加拉國和印度擁有500位員工。VisageGroup在男士、女士及兒童服裝的設(shè)計(jì)及產(chǎn)品發(fā)展方面，擁有卓越的專長及能力。利豐貿(mào)易以1.73億英鎊(20.76億港元或2.64億美元)的代價收購Visage集團(tuán)。瑞士銀行發(fā)表研究報告表示：“這項(xiàng)收購幫助利豐擴(kuò)大了資產(chǎn)組合，也減小了過于依賴美國市場的風(fēng)險。”目前，利豐歐洲已擁有100多個品牌代理經(jīng)銷授權(quán)，合作伙伴包括瑪莎、TESCO等歐洲最大規(guī)模的零售商。
經(jīng)過數(shù)年發(fā)展，美歐本土業(yè)務(wù)已成為利豐貿(mào)易業(yè)務(wù)發(fā)展的一個重要支柱。2010年，利豐的美國及歐洲的本土業(yè)務(wù)營業(yè)額分別達(dá)26億美元和11億美元，占公司年度營業(yè)總額1241.15億港元(約合159.12億美元)的16.34%和6.91%，即本土業(yè)務(wù)占利豐貿(mào)易營業(yè)總額的四分之一左右。
“雙線收購”拓展全球采購網(wǎng)絡(luò)
2004年以前，利豐貿(mào)易購并策略的主線，是尋求大型或具有戰(zhàn)略性的收購，例如收購英之杰采購、太古貿(mào)易以及金巴莉公司等，借助這類公司所建立的強(qiáng)大的客戶關(guān)系來開拓新的市場和業(yè)務(wù)，進(jìn)一步加強(qiáng)本業(yè)的實(shí)力。不過，自2004年起，利豐貿(mào)易開始奉行“雙線收購”的策略，在繼續(xù)尋求大型或具有戰(zhàn)略性的收購的同時，開始實(shí)施積極的填補(bǔ)式收購，即收購比自己規(guī)模小的公司，以拓展新業(yè)務(wù)范圍，獲取技術(shù)，擴(kuò)展現(xiàn)有能力，以一年收購3~5個較小型商貿(mào)公司(每個收入基數(shù)約為1億美元)為目標(biāo)。
利豐貿(mào)易總裁樂裕民表示，利豐貿(mào)易“其中一個關(guān)鍵策略是進(jìn)行一連串較小規(guī)模的收購項(xiàng)目，以提升集團(tuán)在不同范疇的實(shí)力”。利豐貿(mào)易認(rèn)為：“借著將該等公司并入利豐，集團(tuán)可借助該等公司所建立的強(qiáng)大客戶關(guān)系及其在本業(yè)的實(shí)力，從而產(chǎn)生巨大的協(xié)同效應(yīng)。”根據(jù)利豐研究中心的研究，這一時期，利豐貿(mào)易的收購兼并對象有四個衡量標(biāo)準(zhǔn)：一是可以拓展市場地域或客戶網(wǎng)絡(luò);二是可以拓展產(chǎn)品的種類;三是可以拓展采購網(wǎng)絡(luò);四是收購后可以優(yōu)化效率，提升盈利。馮國綸表示：“這些收購將對集團(tuán)擴(kuò)展產(chǎn)品平臺及地域覆蓋范圍產(chǎn)生莫大幫助。”
利豐有話說：變身批發(fā)商，占領(lǐng)微笑曲線的兩端
張家敏：我們進(jìn)行業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)變，是因?yàn)槲覀儼l(fā)現(xiàn)有一些歐美的客戶不在香港向利豐下訂單，而是在美國和歐洲向一些進(jìn)口商下訂單。進(jìn)口商是批發(fā)商，不是等有了訂單才去進(jìn)貨，而是通過授權(quán)，自己已經(jīng)生產(chǎn)出一些產(chǎn)品來，有一定規(guī)模的庫存，跟零售商保持溝通，一有產(chǎn)品就及時推薦給零售商。
我們覺得自己也應(yīng)該去做這種進(jìn)口商的角色，這跟以前的模式是不同的，風(fēng)險稍微加大了。自己要先開發(fā)產(chǎn)品，有一些存貨，過一段時間把存貨賣給零售商以后才能收賬回來。但是我們做得很成功。
林至穎：利豐的最主要客戶都在歐美，我們以前是傳統(tǒng)的中間人和采購商。從上世紀(jì)90年代末到21世紀(jì)初，因?yàn)樵谙愀刍騼?nèi)地跟他們交流距離實(shí)在太遠(yuǎn)了，所以我們有了一個在岸的策略，就是在歐美建立一支團(tuán)隊(duì)專門為這些客戶服務(wù)，從貿(mào)易中間人變成批發(fā)商，向零售商和品牌連鎖店建議店里應(yīng)該賣什么商品，給他們很多不同選擇，然后我們在全球組織生產(chǎn)幫他們做出來。這種模式的利潤比較高，因?yàn)槲覀優(yōu)榭蛻舴謸?dān)較多的風(fēng)險，負(fù)責(zé)為客戶解決所有問題。這個模式成功以后，我們推廣到歐洲去。歐洲是比較分散的市場，而且每個國家的消費(fèi)文化都不一樣，我們在各個國家都建立了這樣的團(tuán)隊(duì)去專門服務(wù)客戶，也做得很順利。
大家都熟悉的微笑曲線，最低的部分是制造業(yè)，增值最低，最高的兩端一頭是產(chǎn)品設(shè)計(jì)和開發(fā)，一頭是產(chǎn)品批發(fā)和品牌推廣，利豐主要做增值最高的這兩部分。現(xiàn)在我們打算在中國和亞洲地區(qū)復(fù)制歐美市場的成功模式。
