□ 本報記者 隋秀勇
    對于快遞企業來說，“雙十一”期間的電商促銷大戰，是提升業績的良機，更是檢驗服務能力和水平的“試金石”。除了加人、加車、加場地等往年的“常規動作”外，薛平（化名）注意到，一些有實力的快遞公司還增加了空中運輸能力的投入。薛平是某快遞公司北京分公司的營運經理。據天貓統計，今年各大快遞公司緊急征調了總共100多架飛機以解決“雙十一”當天的貨運問題。
    這可以看作快遞公司自身轉型發展諸多舉措中的一項。不過，快遞企業要實現轉型，在自身企業發展壯大的需要，以及行業環境的競爭所迫下，亟待去家族化管理，逐步建立現代企業制度。這對企業自身轉型發展將起到提綱挈領的作用。
    民營快遞轉型雛形初現
    在民營快遞企業中，申通是去家族化管理的步子邁得較大的。今年8月底，申通官網刊發的一條申屠俊以執行總裁的身份參與接待上海郵政局一行視察工作的新聞，讓申屠俊第一次進入公眾視野。不久后，申通正式宣布新上任執行總裁申屠俊。
    這不是申通首次高管調整。去年上半年，申通對核心管理團隊進行了一次大規模的調整，堪稱申通成立20年來之最，包括副總裁職務等在內，共新任命23名管理者。正是在這次核心管理層大換血之后，奚春陽逐漸淡出申通，陳小英（申通快遞董事長陳德軍的妹妹）擔任總裁一職至今。
    “申屠俊作為執行總裁，參與公司的全面經營管理�！鄙晖�快遞一位高管在接受本報記者采訪時透露，“不過，公司重大的決策還是陳小英制定，此外，重大事件的裁定，還需要陳德軍董事長簽字。申屠俊的主要工作是貫徹和落實公司的發展戰略。但是，在總裁不在期間，申屠俊有主抓全面工作的權限�！�
    包括申通在內諸多民營快遞公司，近兩年來陸續引入一批職業經理人，快遞公司去家族化管理的步子越來越快，步伐越來越大。
    現代企業制度是轉型基礎
    然而，引入職業經理人不是去家族化管理的對癥良藥，也不是通過引入職業經理人就能建立現代企業制度。相反，職業經理人需要在現代企業制度的“土壤”中才能生存的。從因果關系上說，職業經理人的隊伍得依靠公司生存和發展。當他們逐步發展成為企業的中流砥柱之后，才會有機會、有能力改變企業。有且只有現代企業制度，才能保障民營快遞企業從家族化向職業化體系的轉變。
    民營快遞企業如何向現代企業轉型，進而從制度上保障“去家族化”改革？
    快遞企業構建現代企業制度是一個系統工程。企業要發展，必須在競爭激烈的市場中能夠生存。生存是保障民營快遞企業進行現代企業改革的前提。對此，中通速遞華北管理中心副總經理司立垚接受本報記者采訪時指出，民營企業創建初期，處于原始資本積累的階段，如果過分強調現代企業的管理模式，可能就會失去發展機會和拓展市場份額的良機。企業需要適應市場需求發展和壯大，然后才能進行改革和現代企業的轉型。這是一個必然的過程。這也許是大多數快遞企業對“雙十一”期間以價換量的惡性競爭方式樂此不疲的根源。
    薛平對此感受頗深。他告訴記者，向現代企業轉型是民營快遞發展到一定階段的必然選擇。但是加快現代企業改革，會喪失一定的市場份額。如何處理好發展和改革的關系，是民營快遞企業所面臨的和必須深入思考的問題。不能因為強調發展，而延緩改革；也不能揠苗助長，因為改革而喪失市場份額，使企業后勁不足。
    這對民營快遞企業管理層，尤其是決策者在制定公司發展目標時是一個很大的考驗。他們需要提高對構建現代企業制度的認識，需要能夠引導企業向現代企業轉型，需要有意識、有計劃、有步驟地按照現代企業標準，對企業進行升級和改造。司立垚建議，企業的轉型升級，可以在某一個或幾個區域進行試點，不斷摸索和總結經驗，嘗試構建現代企業制度，再逐步在全網推廣。
    職業經理人的應有之義
    雖說高管團隊的職業化不能等同于去家族化管理，更是與民營快遞企業構建現代企業制度相去甚遠。但不可否認的是，職業經理人有助于民營快遞的去家族化管理，而去家族化管理是建立現代企業制度，優化公司治理結構的基礎性系統工程的重要環節。
    以“四通一達”為代表的民營快遞企業，經過二十年的發展，進入了發展的關鍵時期，影響其未來發展走向的因素有很多。高管團隊或者說是公司的組織結構的構建便是其中之一。
    目前，大部分民營快遞企業的所有者同時扮演著經營者的角色。規模以上的快遞公司，無論是國內還是國外，所有者和經營者要有一定的分離。因為，創業初期的管理方式，已經成為轉型發展的掣肘。高管團隊的職業化，首先帶來的是管理觀念的轉變。民營快遞所有者有意識地通過現代企業的管理方式，推動企業的轉型發展。職業經理人顯然符合所有者的要求，引入職業經理人是民營快遞轉型的風向標。而且這種轉型是從管理入手，是從逐步培育核心競爭力開始的。
    其次，引入職業經理人，表明企業氛圍正在發生變化。這種改變的動力，不單單是外部市場環境需要民營快遞企業，必須按照現代企業的管理方式，加入到接下來的市場競爭中，才有可能規避被淘汰的風險；在企業內部，推動這種改變的是企業所有者對企業未來發展方向認識的提高，是企業所有者對優化公司治理結構的強烈訴求。因此，企業氛圍的改變，是內因和外因共同作用的結果。引入職業經理人是民營快遞企業發展到一定階段的必然選擇。
    優化公司治理結構，除了直接招募職業經理人外，股權融資也成為不少民營快遞企業的選擇。資本進入之后，必然要參與企業的經營管理和戰略規劃。改革原來的組織體系和管理方式，這是社會資本所擅長的。
    創新發展模式說易行難
    申通、圓通等民營快遞之所以加速去家族化管理，不僅是因為家族式管理影響了企業的正常運營，更是只有建立現代企業制度，才能更好地進行創新發展，避免在日益激烈的快遞市場被邊緣化甚至淘汰。
    創新是企業發展永恒的主題。在這方面，順豐可以說是許多民營快遞企業的榜樣。與大多數民營快遞企業一樣，王衛一直是順豐的總裁，但是順豐的管理方式并不是家族化的。其管理團隊是非常國際化和專業化的�？爝f專家田學軍告訴記者，在順豐的管理團隊中，既有企業自身培養的人才，也有海歸博士，而且順豐還聘請有外資快遞（如UPS和DHL）從業背景的業內人士。正是擁有了職業化的管理團隊，順豐才能成為國內民營快遞業的標桿企業，并在發展進程中總是先其他企業一步。
    從最早進行網點的直營化改革（宅急送雖然一直奉行直營策略，但是嚴格意義上說，當時的宅急送并不是一家快遞企業），到國內第一個組建航空公司的民營快遞公司，再到切入生鮮冷鏈物流市場，以及近日順豐擬啟用無人機送快遞、與騰訊手機管家合作，提高客服務效率、快件妥投率……
    “即使是順豐，它的創新發展之路并不是一帆風順的。只不過順豐最終‘挺’過來了，成為國內民營快遞業標志性的公司�！鼻懊嫣峒暗纳晖�快遞人士告訴記者，創新發展的目的就是為了提升服務質量和客戶滿意度。而這需要大量基礎性工作的支撐。如信息化系統的改革和重塑。這都是以億甚至幾個億為代價的。當下，許多民營快遞公司在信息化系統發展方面還是修修補補，沒有實力推倒重來，這將嚴重制約服務的提質和提速。而且，業界頗為推崇的快件自動化分揀，也與信息化系統密切相關。
    此外，倉儲中心、區域性分撥中心的建設，對民營快遞服務質量提升也是一個很大的制約因素。該申通快遞人士指出，盡管“四通一達”已經基本構建起全國性的網絡，但是還存在不少盲點。
    而在司立垚看來，信息化系統的建設，倉儲設備的布局等，都屬于技術創新的范疇。技術創新對快遞企業轉型發展是很重要，但是相對來說是狹隘的。技術創新是基礎，管理創新是方法，思想創新是根本。
    或許我們可以這樣總結順豐速運的成功之匙：技術上不斷創新（如發展航空快件），管理團隊的職業化；而核心在于順豐的掌舵者王衛能夠與時俱進，具有緊跟快遞市場發展趨勢的思想意識和大局觀。
    10月底，中通速遞董事長賴梅松在一次企業內部會議上強調，公司的發展需要不斷創新：技術創新，改變和優化路由；管理創新，招聘一些有良好人力資源背景的，一定從業經驗，甚至是跨行業的管理者；觀念創新，不能拘泥于傳統的經驗，要敢于嘗試新的方法。這正是大多數民營快遞企業創新發展進程中，需要著重做好的。