□ 趙艷豐
    現(xiàn)在的鞋企管理者可以說是談“庫存”色變，可以說“庫存”儼然成為困擾行業(yè)發(fā)展的難題。本文借由一個案例來探討庫存問題的解決方案，僅以借鑒。
C公司的庫存問題
    C公司是美國著名的一家休閑鞋類品牌，其主要生產(chǎn)的產(chǎn)品是具有輕便、防水、防打滑以及透氣功能的EVA射出鞋，即我們所說的“洞洞鞋”。其公司目前已成為知名的鞋類國際品牌，銷售遍布125個國家和地區(qū)。但近幾年，由于受到全球金融危機的影響，導致產(chǎn)品滯銷，甚至面臨破產(chǎn)危機。C公司清楚地知道，之所以造成這樣的困境，除了市場下滑的原因之外，高庫存一直是拖累公司財政狀況的重要原因，其占據(jù)了公司大量的流動資金。另外，C公司每月還需要投入大量資金來管理這些庫存，這讓公司管理層非常頭疼。
    C公司高庫存的原因主要是由于制造商轉(zhuǎn)嫁庫存而來。眾所周知，鞋類行業(yè)的前10大品牌主要都是靠OEM模式由工廠代工來生產(chǎn)，當下全球四大品牌Nike、Adidas、Reebok和New　Balance超過60%的商品都是委托世界鞋業(yè)代工企業(yè)前兩位的寶成集團和隆典集團代工完成。
    行業(yè)的風吹草動在這些代工巨頭身上表現(xiàn)得很明顯。以C公司的兩大供應商寶成和隆典為例，目前負責C公司產(chǎn)品的人員分別縮減了兩成和四成，設備利用率只有高峰時期的35%，工廠設在惠州和越南的分廠先后都轉(zhuǎn)生產(chǎn)其他客戶的低附加值產(chǎn)品。訂單的下降迫使制造工廠不得不積極開發(fā)新的客源來維持工廠的日常運作。即便是世界規(guī)模最大的幾家生產(chǎn)代工企業(yè)，在大市場環(huán)境的蕭條下也顯得無能為力，他們?yōu)榱松�存只能被動接受訂單的急劇下降和原材料成本的�?jié)節(jié)攀升。為了能生存下來，他們已經(jīng)沒有能力再承擔這樣的庫存壓力，因此這些庫存也就被自然而然地轉(zhuǎn)嫁到C公司這些品牌商的身上。改善的解決方案
    物流服務外包
    盡管C公司很早就建立了ERP平臺，但由于太多因素的影響，其公司和主要的供應商庫存管理仍然處于失控狀態(tài)。
    截至今天，C公司在中國的兩家主要供應商還經(jīng)常出現(xiàn)在出貨當日找不到相應貨物的情況，最終使得貨柜不能及時送出去，延誤交期。全年因交期延誤導致的空運費用超過350萬美元，準時交貨率僅僅為83.9%。缺乏有效的庫存管理大大增加了公司的運作成本。
    最終，C公司高層決定采用聯(lián)合庫存管理的模式，由公司和供應商聯(lián)手協(xié)助第三方管理C公司在中國區(qū)的庫存。隨后C公司與全球領先的供應鏈管理公司——基華物流喜結(jié)良緣，正式授予基華物流以管理C公司在深圳的配送中心。通過這次業(yè)務剝離，C公司借助于基華在物流方面的網(wǎng)點、運輸和信息化基礎優(yōu)勢，增加了供應鏈的敏捷性和協(xié)調(diào)性，運用先進的管理分析軟件，通過強強聯(lián)合，以改善產(chǎn)品流通的速度來減低對安全庫存的要求，最終達到實現(xiàn)降低庫存的目的。這次的改革讓C公司和供應商都可以拋開庫存問題的管理困擾，使雙方更加集中精力于自己的核心業(yè)務。
    打造管理團隊
    管理始終脫離不開人的參與。從長遠看，要將其公司的庫存管理問題從根本上解決，就必須有一個高效率的團隊組織，它是問題解決的基礎需求。
    要知道，C公司是一個主要借由外包方式生產(chǎn)的鞋企，公司從成立開始的四年里，以很快的速度建立起了全球的銷售網(wǎng)絡，一開始就以全新的理念占領了市場，其在研發(fā)和銷售網(wǎng)絡方面取得了很大的成功，這個成功很大程度上應該歸功于遇到了一個好的機遇和發(fā)展時期。多年來，C公司的工作重點一直是加強生產(chǎn)商的具體生產(chǎn)運作管理，沒有認清公司是作為一家產(chǎn)品設計和貿(mào)易公司而存在的客觀事實，忽略了在產(chǎn)品開發(fā)和配送領域的目標要求。
    于是，去年C公司招聘來一位有著幾十年傳統(tǒng)鞋業(yè)工作經(jīng)歷的CEO，他上任后對物流系統(tǒng)進行了改革：一是重整公司在新加坡的計劃部門，他們的工作重點不再是注重制造商的材料和生產(chǎn)計劃進度，而要注重C公司內(nèi)部各區(qū)域的需求分析及安排，將計劃總部移居靠近OEM工廠的中國大陸。二是積極加強物流過程的監(jiān)管，對運作體系中的庫存狀況予以實時跟進和動態(tài)協(xié)調(diào)。三是通過外部引入先進的管理理念和信息共享平臺，為公司內(nèi)部培養(yǎng)更多業(yè)務精英，短期內(nèi)減少過多的大規(guī)模投資。四是在中國設立物流總部，負責全球的庫存和配送運營，逐步減少其他地區(qū)分散的配送中心。
    另外，C公司還要求逐步減少公司中其他的部門設置，將模具開發(fā)、零部件開發(fā)、包裝設計等工作逐步轉(zhuǎn)移到供應商負責，公司研發(fā)重點轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品設計，加強銷售團隊的實力建設等。調(diào)整之后的組織架構對公司權責不清晰的現(xiàn)狀有所改善，為C公司實行進一步的庫存管理改革做了充分準備。
    信息技術改革
    雖然C公司采用了很多措施去減輕公司的成品庫存和供應商的材料庫存壓力，但是實際操作起來還有很多的難度。首先面臨的問題就是如何去掌握和追蹤這些庫存，怎樣才能保持賬面數(shù)量和實際貨物數(shù)量的一致性。
    沃爾瑪向來是全球供應鏈管理被學習的典范，它可以對其標準店的6萬件單品、超市中心的10萬件單品，以及全球5300多家連鎖門店，實行全面數(shù)據(jù)管理與分析，每件單品記錄保持時間65個星期，并可實現(xiàn)數(shù)據(jù)庫24小時同步更新，保證數(shù)據(jù)分析的及時性。沃爾瑪率先在物流方面使用了RFID技術，把接收傳發(fā)裝置通常安裝在運輸線的檢查點、倉庫、車站、碼頭、機場等關鍵點，貨物無論到哪個環(huán)節(jié)，都能被識別并通過衛(wèi)星把相關數(shù)據(jù)傳到美國總部數(shù)據(jù)庫供分析，這樣各級工作人員都能夠完全掌握所有最新的信息。
    相比位居世界500強首位的沃爾瑪，C公司和它的供應商遠沒有如此完善的信息系統(tǒng)基礎，要在全球一萬多家商店和數(shù)百計的分銷中心建立這么龐大的網(wǎng)絡，C公司目前還不具有這樣的經(jīng)濟實力。
    目前C公司的目標是希望能通過在幾個關鍵點運用RFID技術監(jiān)測到全球的幾家主要供應商的生產(chǎn)、包裝、出貨以及分銷商庫存管理優(yōu)化等工作，防止在這幾個環(huán)節(jié)因人為因素造成產(chǎn)品錯送和漏送。通過了解RFID在沃爾瑪物流系統(tǒng)上成功使用經(jīng)驗，C公司與深圳遠望谷信息技術有限公司合作研討在鞋子上安裝電子標簽的具體事宜。在兩周多達1500次的監(jiān)測測試中，C公司監(jiān)控的準確率達到了99.28%，結(jié)合供應商倉庫現(xiàn)有的自動運輸控制系統(tǒng)，C公司可以準確無誤地掌控到出入庫產(chǎn)品的準確數(shù)量、生產(chǎn)日期和在倉庫的擺放位置。可以說，RFID技術的運用成功地改善C公司的庫存管理。（作者系大連理工大學管理學院講師）