□ 陳司
    這是一個典型的央企重組失敗的案例，人們不禁會問：兩家企業因何走向重組？重組為何影響了集團的發展？劉錫漢的調離能解決中外運長航旗下數家長航企業的財務危機嗎？
    日前，國資委赴中外運長航集團宣布了一項人事任命，現任中外運集團總經理、副董事長的劉錫漢將被調離中外運長航集團，赴另一央企任職。
    據報道：劉錫漢調職的原因是目前集團層面的管理層已經對是否拯救長航系出現分歧，來自長航的劉錫漢一直堅持需要集團拯救，而來自中外運方面的管理層則傾向通過債務重組等市場化的方式，“該退出的退出，該出售的出售”。
    國資委看來在是否出手救長航上作出了選擇。從某種意義上說，這是國資委對長達四年的重組拉鋸戰做了一個失敗的判斷。
    這是一個典型的央企重組失敗的案例，人們不禁會問：兩家企業因何走向重組？重組為何影響了集團的發展？劉錫漢的調離能解決中外運長航旗下數家長航企業的財務危機嗎？
緣何重組？
    2006年，國資委提出《關于推進國有資本調整和國有企業重組的指導意見》，督促央企之間強強聯手，打造各行各業的超級航母，國資委要求央企“三年之內要做到行業前三名，否則國資委給你們找婆家”。
    按照當時交通運輸行業的運力、收入和利潤，中外運集團和長航集團，都排不進航運業前三名，面臨被并購的壓力，而兩個公司的規模比較接近，企業高層認為重組尚有一搏的機會，不至于成為人家的二級公司或三級公司。
    問題是這樣地重組決策沒有經過市場化的檢驗，雙方沒有認真比較、分析各自的業務性質和特點，甚至重組前的財務狀況都互不摸底。而此時的長航集團已在2007年、2008年下了高達77億元的造船訂單，為后續的財務危機爆發留下了伏筆。
    負有國有資產保值增值監管責任的國資委也沒能力判斷這兩家企業重組能否實現1+1大于2的結果，而是以協議轉讓的方式批準了兩家企業重組報告。如果國資委采取市場化的方式，通過聘請第三方審計、評估等中介，提前發現問題，也可能使重組審批行為更為科學和慎重。
    兩家企業的班子安排也是一個值得詬病的地方，企業重組沒有確定主導方，而是平行合并，這是日后4年整合拉鋸的直接原因。
影響幾多？
    兩家公司重組后，集團高層高唱“和諧重組創輝煌，爭做世界500強”的口號，高薪聘請麥肯錫管理咨詢公司做新集團5年發展戰略和重組方案，一年后戰略和重組方案出臺，宣講后因無法執行被束之高閣。這個戰略被集團內部人士稱為笑柄，也是麥肯錫仰承上意，淪落成職業寫手的一個案例。
    客觀的講，新集團組建后就面臨世界金融危機對交通運輸業的滯后沖擊，世界經濟持續衰退，中國經濟增速放緩，長江航運市場也不斷受到沿江公路、鐵路高速發展的巨大沖擊，貨物結構已經萎縮到僅是大宗物資和資源類產品的運輸。
    更為嚴重的是，世界金融危機后，國內外航運市場迎來了交船的高峰期，運力大量過剩造成航運業的危機，這使一些航運企業雪上加霜。特別是手中握有大量訂單的企業。
    第一，定位和發展方向出現多元化
    新集團把業務分成綜合物流、航運、重工和資源培育四大板塊。綜合物流板塊的核心成員是香港上市的股份公司和非上市公司，主要從事國際貨代、船代、倉儲等原外運的業務。航運板塊包括原長航的鳳凰和油運公司，也包括原外運的中租公司、香港紅籌股上市的中外運航運公司。重工板塊主要是長航的船舶制造和修理企業。資源培育板塊是一個不倫不類的板塊，是一批面臨關停并轉或認為需要培育的企業進駐。
    集團對四大業務板塊的定位是，綜合物流為核心主業、航運為重要支柱、重工為重要配套。這樣的定位文字上是清晰的，但在實際經營中，幾乎在所有的重大事項上，仍是外運和長航兩大體系爭主導權。
    其主要原因是：隨著國內外航運市場的惡化，原長航系一些核心企業的資金鏈條繃緊，經濟效益急劇下滑。特別是新造船舶的集中交付和貸款還本付息，加大企業運營成本。在短短的2年時間內，長航系一些企業對資金的需求已經不能依靠自身經營來解決，而是頻頻地向新集團伸手，要求集團輸血。
    現實讓外運一方感到，重組并沒有帶來企業效益的提升，而是成為另一方的提款機，所謂產業定位也就是說說罷了。
    第二，經營管理文化和工作作風嚴重沖突
    中外運和長航是各有悠久歷史的央企，雖同屬交通運輸行業，但業務內容存在較大差距。中外運主營業務是國際航運的服務業，長航則屬內河航運承運人，業務重合交叉的地方不多，共享的資源有限。
    兩個公司的經營管理文化也存在較大距離。中外運因服務于國際航運，市場化程度和客戶導向意識遠高于長航。相比較而言，長航組織機構設置、文化和作風更接近于衙門，行政管理的特點非常突出，這種差異體現在會議組織、出差安排、黨群、行政工作等諸多方面，這也引起工作作風的沖突。
    第三，企業效益大幅下滑
    據《第一財經日報》2013年4月24日報道：除了2006年、2007年、2010年實現贏利外，長航鳳凰其他年份均處于虧損之中。其中，2011年虧損8.82億元，2012年亦預虧18.79億元。今年一季度雖略有改善，但預計虧損仍將達到1.95億~2.1億元。《21世紀經濟報道》2013年4月29日報道：長油(600087)2012年年報的出爐，12.39億元的巨虧令其從4月開始暫停上市，如2013年仍無法扭虧，將成為第一個被退市的央企。
    報道稱：長航系下兩家上市公司是指*ST長油和*ST鳳凰，前者已經暫停上市，如果今年再度虧損，則會終止上市；后者則在今年“戴帽”，且負債率已經超過100%。
    根據兩家公司最新披露的一季報，虧損狀況并沒有緩解。其中，*ST長油歸屬于上市公司股東的凈利潤虧損3.59億元，并預計今年上半年的累計凈利潤仍可能會出現虧損；而*ST鳳凰歸屬于上市公司股東的凈利潤虧損1.9億元，負債率更是達到114.99%。
    更令人擔憂的是，兩家公司都面臨沉重的債務負擔，而航運業仍持續低迷，看不到好轉的跡象。從4月開始，*ST鳳凰就連續發布公告承認，由于航運市場持續低迷，公司嚴重虧損，資金極度緊張，致使公司已到期的貸款本金和利息未能如期償付。
    鳳凰和油運均是長航系的重要核心企業，其業績表現嚴重拖累了新集團。據集團內部人士披露，集團2013年年初預虧30多億元。該人士表示，原外運集團歷史上從沒虧損過，現在新集團組建數年，卻報巨虧，真是情何以堪。
結局堪憂
    誰應該對失敗的重組負責，目前沒有人回答這個問題。
    誰來總結經驗教訓，以警后人？
    除了媒體的議論外，似乎也不見權威人士的總結。
    有一點是肯定的，隨著劉錫漢的調離，中外運長航集團可能按照市場化的方向來解決長航系一些企業的債務和虧損問題。所謂市場化，明白說，也就是關停并轉，用資產抵債。具體需要再花多少錢，市場不得而知。當長航系的主營業務隨著資產處置而不得不退出的時候，這個百年老店可能面臨關門的命運，那時的中外運長航集團的招牌上還會需要寫上長航兩個字嗎？
    截至2007年年底，中國長航從業人員約7萬人，也許真正感到痛苦的是那些努力工作的員工吧，在市場經濟掀起的海嘯中，他們是最無辜和弱勢的。
    中國外運長航集團也需要思考今后的發展問題，在航運板塊和重工板塊倒下后，惟一能保持贏利的板塊仍是綜合物流，這是當家的業務，但也遇到了發展步伐不快問題，目前綜合物流板塊的主體——中國外運股份有限公司營業收入相比2003年香港上市時翻了兩番，但利潤一直徘徊在12億~13億元左右，股票也因此在香港聯交所成為潛水股。
    如何做強做大綜合物流板塊？如何總結重組的經驗教訓？改革和發展仍是兩大利器。集團應鼓勵股份公司利用香港上市的體制優勢，改革員工激勵機制，大膽試點員工持股，把員工利益和企業利益捆綁在一起，這或許會讓企業獲得一個發展的春天，真正實現集團做強做大的目標。
    對國資委來講，中國外運長航集團這樣的企業還沒重要到影響國計民生的程度，也并非資源壟斷性企業，而是屬于高度競爭的市場，贏利能力波動較大。國資委既然鼓勵了集團走向整體上市，從邏輯上講鼓勵員工持股也是順理成章的。國有資產保值增值不在于靜態擁有多少股權，而在于有效經營，企業成敗在一念之間。