對于中國制造來說，當前的優勢在于大批量行業。因為，大批量行業相對競爭比較充分，受人工成本影響大，會不斷向更低成本地區轉移，供應商管理可以更多地依賴市場競爭；而小批量行業由于技術含量相對更高、產品設計和制造工藝相對更復雜，往往更難轉入低成本地區。
作為一個制造大國，其未來在小批量行業。因此，必須要修正大批量行業以市場競爭為基調的諸多做法：
第一，不能完全依賴市場競爭管理供應商。小批量行業一般技術含量高，在關鍵零部件上，供方市場往往不是完全的競爭，因為只有那么幾個供應商能做。除了技術因素，批量小也阻止了企業導入更多的供應商，不利于制造競爭、管理供應商。而這些并不意味著市場競爭會失效——市場競爭當然存在，也是管理供應鏈關系的基本依據，但得換個方式，比如競爭不再是在料號層次導入，而是在商品層次導入。
第二，短期關系需要被長期供應商關系代替。在很多大批量行業，產品的生命周期短，比如手機從上市到下架大致就18個月，一般消費者也是每兩年左右換一次手機。對于供應商來說，產品售出后，全生命周期的售后服務就很少了，所以生產商和供應商之間的短期關系或許還好，但小批量行業就不是這樣了。這意味著其后面的供應鏈也得長期存在，比如維修服務、關鍵備件等，交易關系是多次的；這也注定供應鏈伙伴之間的關系是長期的。大批量行業的短期關系、一次性交易得讓位給長期關系、多次交易。
第三，粗放管理得向精細化管理過渡。靠市場競爭來管理供應商就如靠天吃飯，是粗放經營的表現。這就如同以前的“多子多福”：因為醫療條件差，孩子的成活率低，所以生得越多，成活的相對越多；同樣因為家庭、社會教育不完善，所以生得多，希望總有一個能成器。經濟越不發達，生的孩子越多。
同樣，管理越粗放，供應商也越多——希望供應商越多，有個好供應商的可能也越大；管理能力弱，拿不到企業應該能得到的，就導入更多的供應商，通過供應商之間的競爭來管理。大批量行業這么做，經濟規模大，或許還好；可小批量這么做，則注定是災難。小批量行業要求少生少育、優生優育，需要精細化管理。
精細化管理需要更有資質的人。小批量行業太雜太分散，變化太多，系統和流程很難設計得面面俱到來應對這些。這就得在員工素質上來彌補，那就是雇傭一流的員工，在有基本系統和流程的基礎上，充分發揮員工的主觀能動性。沒有高資質的員工，沒有良好的系統和流程，就只能借助市場競爭來管理供應商，這是小批量行業的一些公司的通病。同理，這些公司的采購和供應鏈管理不能很清晰地解釋這點，所以得不到公司資源來雇傭更有資質的人，只能繼續在“小采購”的泥淖里打滾。
小批量行業需要精耕細作。這就如同在動物界，“大批量”的青蛙一次可以產幾十甚至上千只卵，但產下后就不管了，最后能變成蝌蚪、成長成青蛙的屈指可數；“小批量”的獅子一次通常只生2~4只，生下后就精心呵護，成活率就高多了。因此，“大批量”的青蛙主要靠大自然（市場），而“小批量”的獅子則主要是靠自己的管理。這就是為什么獅子比青蛙高等了，從兩棲動物到哺乳動物是很大的飛躍，大批量行業過渡到小批量行業亦是如此。
在我國，大批量行業正在死去，人工成本連年以兩位數的速度上升，我國在成本上的競爭優勢越來越小。作為個體，不管是企業，還是個人，都沒法逆轉趨勢，這就如同撒哈拉沙漠上的雨季過了，綠洲逐漸枯萎，食草動物遷徙到別的地方去了，強如獅子者也只好跟著走。
所以，放棄往往是最好的戰略。放棄低附加值的大批量，轉入高附加值的小批量行業，這是歐美企業走過的路，也是我們必將要走的。相應地，我們要在供應鏈、供應商管理上改變做法，讓我們在小批量行業更加成功。
（作者系西斯國際執行總監）