作為國內傳統(tǒng)的家電企業(yè)，科龍原有的產品中轉運輸、本地倉儲一直由本企業(yè)車隊負責，由于管理體制和人員素質的影響，管理費用支出相當大，而且效率較低。隨著物流業(yè)務外包的發(fā)展趨勢，科龍與國內大型互補性企業(yè)結成物流戰(zhàn)略聯(lián)盟，成立由中遠集團、科龍集團、小天鵝集團共同投資成立的不以盈利為目的的第三方物流公司——安泰達公司，科龍集團控制本企業(yè)的物流價格資源，管理業(yè)務統(tǒng)一外包給安泰達公司，包括計劃調度、運輸管理、倉儲管理、費用結算、質量保證等業(yè)務，充分利用三家企業(yè)的物流業(yè)務規(guī)模、物流網絡優(yōu)勢，共同經營，降低物流運營成本。其做法是：
1．自有車隊轉制。科龍將26輛貨車全部評估后過戶給順龍達，2001年科龍廣東省內的運輸、過倉業(yè)務以一定的價格包給順龍達。2002年后運價則根據(jù)市場價而定，并吸納了新的運輸車隊參與運作，降低了成本，提高了服務質量。如產品破損率只有0.01%、包裝破損率只有0.1%，均低于產品質量指標。
2．業(yè)務外包。對運輸、倉儲業(yè)務進行統(tǒng)一招標，成立招標工作組，集中了財務、審計、法律、物流等專業(yè)人才，獻計獻策。整個招標活動始終貫徹公開、公平、規(guī)范、專業(yè)的原則，并不斷總結經驗。
3．二次配送。為更好地服務于營銷一線，由安泰達公司在一些重點城市嘗試開拓二次配送業(yè)務，成立倉儲中心辦事處，具有獨立的機構和管理職能，組織銷售區(qū)域內的契約型車隊、倉庫等運作資源，根據(jù)客戶的需求，進行不間斷的補貨，同時與銷售分公司、各生產基地進行產銷銜接，及時儲備貨源，通過暢順的物流供應，把倉儲費用、運輸費用、庫存保有成本、缺貨損失降到最低，實現(xiàn)以銷售指導配送，以配送促進銷售的良性循環(huán)。
四、執(zhí)行兼收并蓄的物流整合戰(zhàn)略
1．物流業(yè)務整合。科龍首先整合了本公司內部資源，打破了過去部門分割、條塊分割的現(xiàn)象，將冰箱、空調、冷柜、小家電的倉儲業(yè)務、運輸業(yè)務統(tǒng)一規(guī)劃，使運量增大，產品達到互補，實行集中倉儲、集中發(fā)送。
2．物流運輸整合。科龍集團對運輸貨源與運力進行了整合，改變了過去單一產品發(fā)運引發(fā)的配車困難、起運點高的弊端。以前冷柜產品40%靠零擔高價運輸，小家電處于創(chuàng)業(yè)初期，要貨量達不到整車，通過整合運輸資源后，緩解了冷柜、小家電的運輸壓力，冷柜現(xiàn)在只有10%左右的零擔運輸，其他與冰箱、空調配整車發(fā)運，單臺價格在原來零擔價格的基礎上降低了70%～80%，時間提前了3～6天。
3．物流倉儲整合。物流人員從計劃入手，由運輸計劃調度員制訂所有產品統(tǒng)一的過倉計劃，從源頭抓起，根據(jù)生產計劃結合現(xiàn)有庫存結構，在數(shù)據(jù)分析基礎上制訂每天的過倉計劃，及時調整各倉庫的庫存結構，形成了四大產品的倉儲發(fā)運片區(qū)，倉儲資源得到充分利用。通過調倉、換倉，將四大類產品集中存放，撤銷小型倉庫、10公里半徑外倉庫，租用大型倉庫及自行建造大型倉庫，進行集中管理和降低物流費用的發(fā)生。
科龍與小天鵝聯(lián)手整合倉儲資源，率先開了行業(yè)物流整合的先河，由于公司實力強、儲存量大，加大了公司的招標砝碼，同時又為合作伙伴提供了透明的參與競爭的機會，因此吸引了眾多規(guī)模大、實力強、有專業(yè)管理水平的倉儲公司參與投標，倉儲的成功招標不僅優(yōu)化了自身的倉儲資源，而且降低了儲存費用，并建立了相關的物流網絡。
五、注重隱藏的物流綜合成本戰(zhàn)略
一直以來，物流管理中重視顯性成本、忽視隱性成本的缺陷沒有得到足夠的重視。科龍集團在傳統(tǒng)物流成本管理的基礎上，推進綜合成本管理，除了運輸、倉儲、裝卸、保險等費用管理外，還引入了存貨保有成本、反向物流成本、質量成本控制。
科龍公司對各項成本進行分科目建賬記錄，統(tǒng)計發(fā)生的金額和原因，形成分析報表，落實到責任部門及責任領導，并進行考核處理。加強各級管理和監(jiān)控，建立考核指標體系，使責任落實到營銷部門、物流部門，通過全過程、全員的工作質量來減少不合理費用的產生。綜合成本采用年度彈性預算的方式進行控制，分解到每月指標，通過月度完成情況的監(jiān)控，防止費用失控。對于運輸費用和倉儲費用，統(tǒng)一由公司財務部的招標小組進行招標，在能力和服務滿足的基礎上，價格低者準予承擔公司的業(yè)務，將費用控制在適宜的目標值上。堅持開展月度物流經濟活動分析，控制預算指標，分析問題的原因，提出并實施改進，進行有效性檢查，持續(xù)提高成本控制能力。
六、信息化管理戰(zhàn)略
1．業(yè)務流程優(yōu)化。 通過銷售物流過程的分析，明確銷售部門、中轉倉庫、本地倉庫、運輸車隊的業(yè)務關系，對物流業(yè)務流程進行優(yōu)化及重組，使職能型管理向流程型管理轉變，并在信息管理系統(tǒng)中設定，將實際業(yè)務運作集成在計算機系統(tǒng)進行，縮短時間、空間的距離，進行協(xié)同辦公。
2．業(yè)務與財務一體化接口。各種運輸、搬運、裝卸、倉儲業(yè)務一旦發(fā)生，根據(jù)事先設定的單價、次數(shù)、公里數(shù)等，自動生成費用，方便查詢、統(tǒng)計，與財務系統(tǒng)形成暢順的連接，各項結算業(yè)務一目了然。
3．條形碼管理。在銷售物流的各環(huán)節(jié)，條形碼是產品的身份憑證和狀態(tài)查詢的依據(jù)，科龍集團投入了近百萬元購買設備和軟件系統(tǒng)，實現(xiàn)了生產線與廠區(qū)成品倉、廠區(qū)成品倉與本地倉庫、本地倉庫與中轉倉、中轉倉與商業(yè)單位之間的周轉過程錄入，達到產品狀態(tài)、產品流向、質量責任等的查詢，各種銷售指標的統(tǒng)計等，為決策與計劃提供準確的信息。
在生產過程中，現(xiàn)場采集包括關鍵零部件等的生產數(shù)據(jù)，為產品質量的控制提供數(shù)據(jù)基礎。產品成品入庫、出庫、調貨時，通過條形碼掃描的方式，建立起與單件產品一一對應的條形碼數(shù)據(jù)庫。
定期或不定期對市場銷售產品的條碼進行抽查，通過條形碼數(shù)據(jù)庫查詢，可快速、有效地辨別市場零售產品是否為指定區(qū)域銷售產品，配合有關制度獎罰，從而有效控制貨源，確保“區(qū)域代理制”銷售模式的有效貫徹落實。對產品真假有懷疑時，通過條形碼數(shù)據(jù)庫查詢，快速、有效地鑒別了產品的真?zhèn)巍?BR>
在售前、售后服務過程中，建立起以條形碼為主要標識的信息跟蹤機制。產品售出后，要求用戶將標有條形碼序號的回執(zhí)寄回公司，根據(jù)需要將其錄入條形碼數(shù)據(jù)庫。退換貨及維修結算時，通過條形碼數(shù)據(jù)庫查詢、用戶回執(zhí)、電話回訪，確認維修信息的真?zhèn)危乐咕S修結算漏洞；通過條形碼數(shù)據(jù)庫查詢和生產信息的查詢，分析產品市場質量問題的原因，為產品質量改進提供指導。
成品倉庫在成品入庫時，通過條形碼掃描的方式，如實記錄產品實際入庫時間。出庫時，通過條形碼數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)查詢，可指導倉庫實現(xiàn)先進先出的發(fā)貨管理；通過條形碼數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)查詢，對成品倉庫進行監(jiān)控和處罰，從而確保成品庫存先進先出管理的實現(xiàn)。
4．庫存分析。通過ABC分析法為相關部門提供信息支持。每日、每月為營銷本部、生產部門提供進出存貨狀態(tài)及數(shù)據(jù)分析，按各產品所占銷量的比例得出ABC類產品，A類產品是占整體銷量70%的產品、B類占20%、C類占10%，通過區(qū)分ABC類產品明確營銷本部、生產部門哪些是重點產品，哪些產品由于庫存保有天數(shù)不足而需要加產，哪些是滯銷產品需要減產，平衡了產銷關系，使庫存數(shù)量、庫存結構得到了明顯改善。
5．庫齡管理。對產品的庫齡進行統(tǒng)計匯總，才能貫徹先進先出的原則。通過條形碼的查詢，可以根據(jù)編碼規(guī)則，統(tǒng)計某些時期、型號產品的庫齡情況，為管理者及時處理老產品提供準確的信息，防止由此產生的折舊、跌價等損失和色差、老化、功能失效等問題。
6．堆碼管理。通過倉庫管理模塊，設定子倉、倉位和堆位，在業(yè)務發(fā)生時在計算機模擬位置輸入對應的產品型號、數(shù)量、進入時間、質量狀態(tài)，即可隨時在模擬圖中查詢該位置的產品情況，在整堆、移堆的時候，也可以完成堆的合并和分離，真正做到信息與實際操作同步，進行可視化管理，使大倉庫或復雜倉庫的管理工作變得更容易、更高效。
7．全程跟蹤。信息系統(tǒng)對客戶提交的發(fā)貨計劃進行全程跟蹤，實現(xiàn)了運作管理的“一桿到底”，通過對客戶的發(fā)貨計劃號管理，從訂單的下達到發(fā)運調度、在途跟蹤、到貨確認、回單的返回、質量信息等全程數(shù)據(jù)在信息平臺上一目了然。原來產品送貨單是手工撰寫，容易出現(xiàn)錯誤，而且工作量大，現(xiàn)在采用電腦打單，統(tǒng)一了格式，容易跟蹤、結算方便。
物流信息系統(tǒng)的即時性、準確性和強大的統(tǒng)計、查詢功能，為企業(yè)營銷管理、物流管理提供了準確的數(shù)據(jù)支持，使領導者可以在正確的數(shù)據(jù)基礎上進行決策，對于新產品開發(fā)調研、營銷策劃、銷售政策、競爭策略、產品促銷、營銷分析等工作發(fā)揮了重要作用。
科龍集團通過這兩年的物流變革，在人才和經驗上取得了較好的積累，管理水平不斷提高，但對于物流供應鏈的宏偉目標還只是起步階段，任重道遠。科龍物流管理在未來的工作中，仍然需要緊跟當代最新的物流理論和技術，遵循“系統(tǒng)規(guī)劃，技術提高，深化管理，創(chuàng)新機制”的原則，通過不懈努力，實現(xiàn)物流供應鏈一體化管理。
從物流到供應鏈的寶供戰(zhàn)略轉型
“以后如果有人問我，我們的產品是什么，我會說我們的產品是企業(yè)的競爭力。”在寶供大廈四樓的辦公室里，寶供
物流企業(yè)集團有限公司市場部經理謝家濤面帶笑容地對記者說。說這話時，他手上正拿著一本厚厚的關于寶供由第三方物流企業(yè)向供應鏈一體化解決方案提供商轉型的調研規(guī)劃報告。
8月6日，在一個小型的媒體見面會上，寶供的總裁劉武偕IBM工商企業(yè)事業(yè)部南中國區(qū)經理黃建新一起亮相，宣布寶供將與IBM合作，為企業(yè)提供供應鏈一體化解決方案，并證實了寶供由第三方物流企業(yè)向供應鏈服務商進行戰(zhàn)略轉型的消息。
“這說明寶供不再滿足于只是充當企業(yè)物流規(guī)劃執(zhí)行者的角色，進而想成為企業(yè)物流規(guī)劃的參與者甚至是主要的制定者。”一位在物流及其相關行業(yè)摸爬滾打多年的人士對記者這樣評價寶供此次戰(zhàn)略轉型的意圖。
