眼下的物流市場可謂群起紛爭。客觀地說，這種現象喜憂參半，特別是大型綜合物流企業在今后的市場競爭中如何定位，如何整合資源，如何調整發展思路，已成為企業能否做大做強的關鍵所在。為此，我們采訪了中外運總裁張斌。
    記者：我們注意到，定位于大型物流企業集團后，中外運進行了一系列的內部結構調整，請問這是出于怎樣的戰略考慮?
    張斌：中外運是一家已有50多年歷史的公司，它的最大優勢就在于點多——全國各地總共有三級公司1000多家，其中做主業的有700多家，公司真正的物流優勢是網絡，我們把這些點結合在一起，組合成一個網，不管是從管理、流程的標準化，信息的溝通共享和財務的管理方面，還是客戶服務、營銷等方面，
    整合成一個一體化的公司，從而形成人所不及的綜合能力。
    重組以前，這些點是散的，總公司只進行業務上的領導，人員等方面都歸地方經貿委管。1997年以后，我們做了整個結構的調整，把人、財、物集中歸集團管理。像天津、上海、廣東，原來是一個地方有幾家公司甚至是十幾家公司，我們就把他們組合成一家公司；在這個基礎上，我們又做了幾家專業公司，像空運、汽車，我們還做了一個以空運為主的上市公司，都是比較好的案例。重組以前，中外運是一個松散型的公司，重組后，變成了一個緊密型的公司，這是一個基本組織結構上的變革。
    記者：這只是組織結構上的重組。這之后呢?
    張斌：此后是在各個公司里進行流程再造和組織再造。
    三年前，集團用一年的時間制定了21世紀的戰略發展綱要，確定的發展方向有兩個：既要做好傳統的外貿運輸業務，同時要在原有的網絡基礎上，把中外運從一個傳統的外貿運輸企業建成一個按照統一服務標準流程和規范體系運作的、國際化、綜合性的大型物流企業集團。此后，集團就開始做一些微觀的調整，使服務產品標準化。過去服務產品是沒有標準的，因為沒有一個標準化的組織去支持標準化的流程，沒有標準化的流程，就不會有標準化的產品。
    對傳統改造過后就是新的發展。譬如，去年一年，總公司花3000萬元錢建起了整個集團的廣域網，加上各分公司局域網的投入，總投資近億元，建立起了綜合的信息服務平臺。我們今年提出來，建立一個一體化的營銷體系，然后建立一個一體化的客戶體系，目的是客戶不管有什么需求，只要通過一個界面就可以調動整體服務資源。對于我們集團來講，如何用自己的資源為社會服務，為客戶服務，到今天仍然是一個最大的挑戰。從整體的綜合能力來講，我們是國內這個行業里最強的。但是我們對整體能力的使用率依然不滿意。進行了這些調整后，最大的變化就是我們這個網絡的綜合能力提高了，不單是對于物流產品，所有服務產品的安全性、時效性都提高了。再就是成本降低了。成本說起來好像是企業內部的事情，實際上降低成本的好處是我們和客戶共享的。
    記者：中遠、中海近來都單獨剝離一塊業務成立物流公司，中外運的走向卻與其大不一樣，這又是基于何種判斷?
    張斌：物流服務商大都是從不同的企業轉型過來的，有快件公司，像UPS：有船公司，像馬士基、中遠、中海；還有一些電腦公司做信息平臺；再就是像我們這樣的綜合公司，像泛亞班拿和丹莎物流。
    我們與中遠、中海并不一樣，我更需要把組織結構、管理結構、經濟結構以及軟體的東西做得更深一步。所以我可以多一個選擇：是做“舊城”改造，還是另建“新城”?我覺得我們有能力，把整個中外運發展為一個物流品牌，尤其組成一個新的海外上市公司后，有能力達到這個目標。
    記者：談到上市，從去年傳出消息至今，具體的進展怎樣?
    張斌：我們現在正在做上市的工作，現在所有的中介機構都進來了，但是我們定了一個規矩，暫時不能對外透露具體的細節。但是我可以肯定，目前的進展很順利，我們的目標是在年底之前完成上市的運作。
    記者：所有的公司上市，都是拿某一塊資產來上市，作為中外運是怎樣的一個思路?
    張斌：不可能整體上市，任何一家公司上市都是一樣的，不可能整體上市，這就要看最后決定做多大的“盤子”，還沒有最后定下來。
    記者：既然這樣，您能否談一談中外運上市的目的有哪些?
    張斌：通過上市，我們一方面進行融資，利用這部分資金去收購一些小公司，擴大我們國內外的服務網絡，把我們的事情做好；另一方面，上市需要先改制，這樣就能夠給我們帶來一些新的管理理念，給我們的管理體制上帶來新的變化。
    記者：那么，您如何看待中外運與中遠、中海的競爭關系?
    張斌：第一，競爭對我們這些競爭者來說是很痛苦的，但對社會是好的。第二，一個人如果沒有好的競爭對手，進步很慢，有競爭，對我們是一個鞭策。第三，我有個不是特別嚴謹的評估，就是在三五年內物流需求的增長會比物流供給能力的增長快。這也是國外物流巨頭對中國虎視眈眈的原因。基于此，我更希望國內的公司成長得快一點。對我們真正的威脅不是國內企業。如果國內物流企業能夠互相激勵，做得更好，在將來的市場格局中都會有一席之地，對民族、對國家大有好處。實際上我們和中遠、中海在不同地方、不同內容上都有不同程度的合作。
    記者：中外運與UPS、DHL、TNT等外國物流巨頭的合作中，中外運獲得最大的利益是什么?有沒有這種可能，當你的現代化比較強了，外企的本土化完成了，你們會放棄合作?
    張斌：第一，我們學到很多以前根本學不到的現代管理經驗。第二，我們可以把我們的合營公司做為市場前鋒。兩年前，我們開始做一個重大的人事制度改革，完全是西方管理學的方法，從工作量的評估、崗位的設置、競聘、評價體系的建立、實施到最后的獎懲、薪酬。在集團做之前，我們先在合營公司做，很成功，給我們提供了一個樣本。第三，可以共享一些客戶資源，或者市場資源。
    跨國公司通常從兩個角度考慮本土化問題，一個是成本，一個是文化。從成本上肯定會選擇低的，文化上肯定會選擇容易融合的。在合作的過程中，如果你讓他覺得他永遠離不開你，他就不離開你。這就跟兩個人結婚、離婚一樣。文化和成本是跨國公司永遠不能回避的問題。你如果想讓它維持長期的合作關系，首先就是讓他覺得自己做成本比跟你合作高，其次就是讓對方覺得文化沒有負面的東西。所以說，我放棄跟他們合作或者說他放棄跟我合作，兩者的可能性是一樣大的。
    記者：世界上大多數物流公司都有自己的特定目標市場，也只能在某個領域中做大做強，而中外運傳統的業務卻包羅萬象。那么，定位于綜合物流集團后，中外運的目標市場是什么?
    張斌：中外運的歷史比較久遠，我們有很多的合作伙伴，為很多大公司做合作、外包，在這方面有優勢。我舉個例子，快件的利潤很高，我們有自己的網絡，有自己的合作伙伴，如UPS、DHL、TNT，我們和DHL有50年的長期合作合同，和UPS正在探討長期合作的方式，我們的優勢是顯而易見的。對于一些優秀的大公司，任何物流企業都想把這樣的企業作為目標客戶，因為具體描述會包含我太多的商業秘密，所以我只能答復你，這是我的目標客戶的一部分。要贏得優秀客戶，關鍵是能否做得了或做得好。中外運一定是個既能在自己的目標市場里做得比其他人更好，又能提供公共服務的企業。