開始實(shí)踐是最好的經(jīng)驗(yàn)，真正的收獲來自于發(fā)覺前人未發(fā)現(xiàn)的機(jī)會(huì)。 斯達(dá)波公司（ staples Inc.,），這個(gè)辦公用品超市連鎖公司在今年年初，當(dāng)它第1000家零售店開張的時(shí)候，告示一個(gè)新的里程碑到來，13年以前，公司從一家位于波士頓布萊頓區(qū)的一個(gè)服務(wù)于小型業(yè)主的單店做起。 今天，它是一家擁有70億美元資產(chǎn)的辦公用品供應(yīng)商，他的客戶包括學(xué)生，小型商業(yè)公司，以及財(cái)富雜志排名50強(qiáng)的公司。除了它的零售連鎖店，斯達(dá)波從事直銷業(yè)務(wù)，并投巨資于網(wǎng)上銷售。它的市場(chǎng)包括加拿大，德國(guó)，英國(guó)，荷蘭和葡萄牙。 快速的成長(zhǎng)使它發(fā)展成為一個(gè)跨國(guó)公司，對(duì)物流和供應(yīng)鏈管理經(jīng)理提出了挑戰(zhàn)，隨著持續(xù)快速的成長(zhǎng)，斯達(dá)波在其副總裁-首席執(zhí)行官大衛(wèi).克羅西爾的領(lǐng)導(dǎo)下，遵循著重要而持續(xù)進(jìn)行的程序以再造其供應(yīng)鏈，進(jìn)行供應(yīng)鏈管理。 公司歷來保持著突出的成長(zhǎng)業(yè)績(jī)——它的銷售量去年翻了一番，凱瑟琳.斯瓊，公司物流戰(zhàn)略的指導(dǎo)者和執(zhí)行者，克羅西爾團(tuán)隊(duì)的一名主要成員，說當(dāng)她看到公司致力于讓人們從全球的角度來看待供應(yīng)鏈和物流的時(shí)候，她被其深深地吸引了，斯瓊說公司的高級(jí)管理層重視供應(yīng)鏈和物流流程以提高公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 斯瓊解釋道：“業(yè)務(wù)發(fā)展的如此之快，以至于我們必須不斷地審視我們的戰(zhàn)略并進(jìn)行修改。”如此重視程度下，以至于增長(zhǎng)的變化也不容忽視。 這有一個(gè)變化的例子：公司網(wǎng)上銷售環(huán)節(jié)的成長(zhǎng)，斯瓊講道：“那是一個(gè)重要的業(yè)務(wù)，你卻不能將其優(yōu)先于現(xiàn)存的業(yè)務(wù)之上。” 斯達(dá)波公司的供應(yīng)鏈經(jīng)理們?cè)噲D超越現(xiàn)有最好的業(yè)績(jī)，她說：“那只是其它公司同樣擁有的東西，我們正在尋找走在競(jìng)爭(zhēng)前面的機(jī)會(huì)。” 任何供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的成功不只依賴于設(shè)計(jì)最好的流程，還有如何執(zhí)行問題，斯瓊說：“我們不是在改變一件事物本身，而是當(dāng)你把它協(xié)調(diào)在一起——那才是成功的關(guān)鍵。” 在其它事情上，斯達(dá)波公司重點(diǎn)放在商品流轉(zhuǎn)速度上，同它的30個(gè)合作商一起改善供應(yīng)鏈程序以提高周轉(zhuǎn)率。斯瓊說：“我們看著所有接觸我們產(chǎn)品的手——供應(yīng)商，入庫(kù)運(yùn)輸商，配送中心，出庫(kù)運(yùn)輸商——以確定是否所有事情都致力于以最快的方法將貨物到位。最困難的一件事就是將內(nèi)部目標(biāo)同合作商的目標(biāo)和能力相結(jié)合。”她補(bǔ)充道：“我們正尋求更多的合作，我們希望我們的合作商能夠成功。” 自從1996年加入公司以來，斯瓊一直站在執(zhí)行公司供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的前沿。她在物流和供應(yīng)鏈管理方面的工作取得了不同凡響的業(yè)績(jī)。 同時(shí)，她成為一名國(guó)內(nèi)物流管理教育的提倡者。最近她剛剛結(jié)束了作為由15,000個(gè)成員組成的物流管理委員會(huì)主席職務(wù)的任期。這個(gè)組織提倡對(duì)物流和供應(yīng)鏈程序更深入的教育與研究。 斯瓊曾在幾個(gè)大公司任職干重要的物流和供應(yīng)鏈管理，其中有通用電氣公司和斯瑞得.瑞特公司。回顧她的歷程，她認(rèn)識(shí)到供應(yīng)鏈管理的觀念已并不新鮮，但它卻一直在變。 “以前我們叫它共同運(yùn)作規(guī)劃，”她說：她回憶早期的職業(yè)歷程，那時(shí)她為學(xué)院城公司工作，這是一個(gè)小型女士服裝公司，她那時(shí)手工設(shè)計(jì)原材料資源規(guī)劃和配送資源規(guī)劃——這是今天供應(yīng)鏈工作的前身。 她還記起了在1980年，卡車運(yùn)輸混亂之后的喧鬧場(chǎng)面，那時(shí)，她正為斯瑞得.瑞特公司——一個(gè)新英格蘭鞋子制造商管理配送業(yè)務(wù)，她說：“我們從
價(jià)格的硝煙和迷亂中走出來，就像野蠻的西部，銷售人員都不知道他們賣的是什么東西。” 多方面的無序狀態(tài)促成了市場(chǎng)推動(dòng)的革新，轉(zhuǎn)化為運(yùn)輸產(chǎn)業(yè)和托運(yùn)人與供應(yīng)商合作的局面。她第一次改變公司與承運(yùn)人合作的方式，斯瓊回憶道，是將公司原來使用的30個(gè)承運(yùn)人減少到3個(gè)。他們很令人反感，她說：“但是問題解決了。”她們立刻知道將重點(diǎn)放在質(zhì)量，及時(shí)性和
價(jià)格上。這就是由交通管理向物流管理轉(zhuǎn)變的開始。 斯瓊并不是一開始就涉足物流工作的。在馬薩諸塞的福萊明海姆州立大學(xué)中，她的專業(yè)是服裝，紡織和設(shè)計(jì)，在校期間，她和費(fèi)爾尼斯——一個(gè)波士頓時(shí)裝連鎖店老板一起參加了一個(gè)專業(yè)的訓(xùn)練課程。為了獲取一些操作經(jīng)驗(yàn)，她在零售配送中心找了一份工作。這是她第一次接觸物流管理。 十個(gè)月之后，她在“學(xué)院城”公司的合作辦公室得到了一份工作。“最偉大的是在那里與所有的部門一起工作——設(shè)計(jì)，組織，采購(gòu)，生產(chǎn)，配送，財(cái)務(wù)，客戶服務(wù)。”她說：“我的任務(wù)是解決如何面對(duì)生產(chǎn)需求，如何順利生產(chǎn)并減少庫(kù)存成本。”斯瓊幫助公司建立了一套簡(jiǎn)單的規(guī)劃工具，帶領(lǐng)她設(shè)計(jì)出了以技術(shù)為基礎(chǔ)的資源規(guī)劃系統(tǒng)，大大降低了成本并改善配送中心的服務(wù)方式。 斯瓊離開學(xué)院城公司，加盟了斯瑞得.瑞特公司。她負(fù)責(zé)建立公司的運(yùn)輸隊(duì)的工作。我終于有所作為，她回憶道：“我們?cè)囍眯敦泤^(qū)，組配，和使用冷凍卡車來完成到加利福尼亞的回程運(yùn)輸。” 兩年后，斯瓊回到了運(yùn)作機(jī)構(gòu)，她接手了在波士頓的斯瑞得.瑞特公司配送中心的羅克伯利分部的管理工作。其中的一個(gè)挑戰(zhàn)就是隊(duì)伍的分散問題。她說：“當(dāng)我剛到哪里時(shí)，我們有來自于20個(gè)國(guó)家，說著12種語(yǔ)言的250名員工。” 她特別自豪于與那個(gè)工作隊(duì)伍合作上的成功。盡管工人隊(duì)伍比較分散，但管理并不分散。她說：“我提撥了幾個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的人，我們分別領(lǐng)導(dǎo)公司的事務(wù)。”她還相信她從這些經(jīng)歷中受益非淺。她說：“那些人教了我許多東西。” 在羅克伯利配送中心的時(shí)候，她開發(fā)了質(zhì)量循環(huán)體系，將其融入到工作隊(duì)伍中，她說：“那不僅能提高生產(chǎn)能力，還能注重于對(duì)員工的尊敬。”在早期工作中的一個(gè)失敗，就是源自于經(jīng)理人員未聽取員工的想法。“這教會(huì)我們離工作最近的人才是專家。”她說。在從事配送經(jīng)理五年之后，斯瓊被認(rèn)命為斯瑞得.瑞特公司物流部的副主席，此時(shí)，公司像其它許多美國(guó)鞋業(yè)工廠一樣，處于轉(zhuǎn)型時(shí)期。公司當(dāng)時(shí)在做大量出口生意，同時(shí)，許多生產(chǎn)轉(zhuǎn)到海外，“我們卷入從亞洲和歐洲大量進(jìn)口和出口原材料和產(chǎn)成品。”她回憶道。這給她積累了大量的國(guó)際貿(mào)易經(jīng)驗(yàn)。直到幾年后來到通用電氣公司，在那里她負(fù)責(zé)物流和包裝方面的全球采購(gòu)工作。這是要求大量旅游世界的工作，擴(kuò)展了她對(duì)國(guó)際商業(yè)的理解。 通過對(duì)不同而特別的工作的認(rèn)識(shí)，斯瓊感到重建公司供應(yīng)鏈的挑戰(zhàn)。“人類具有天生的傾向以拒絕變化。”她說：“你有必要將員工換成可以推動(dòng)那些不危及業(yè)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行的人。”打破那個(gè)平衡，她說，這對(duì)于初步建立供應(yīng)鏈很重要。
