自從20世紀(jì)90年代晚期，許多領(lǐng)導(dǎo)性的公司已經(jīng)把更多的注意力放在供應(yīng)鏈末端的成本控制和革新。隨著這種新變化，SCM的范圍已經(jīng)超出了材料的移動(dòng)。現(xiàn)在“供應(yīng)鏈管理”這個(gè)詞實(shí)際上已經(jīng)包含了這樣的意義：產(chǎn)品發(fā)展過程中的戰(zhàn)略資源提供和各種資源供應(yīng)者的銜接。 

　　經(jīng)理們認(rèn)為供應(yīng)鏈的這種變化反映出他們對(duì)商業(yè)復(fù)雜性看法的變化。原本，供應(yīng)鏈管理注重于存貨的合理配置能力，今天，它更注重于公司和職能部門內(nèi)部產(chǎn)生的沖突所引發(fā)的配置能力。盡管它的范圍擴(kuò)大了，SCM首要的原則實(shí)際上仍然保持著一致性和相關(guān)性，公司因?yàn)闆]有成功地把這些原則轉(zhuǎn)化成自己的一部分，所以才會(huì)對(duì)今天的SCM系統(tǒng)產(chǎn)生失望情緒，因此，這應(yīng)該引起我們重視這些基本原則： 

　　高效率的供應(yīng)鏈要以公司整體戰(zhàn)略為基礎(chǔ) 

　　首先，一個(gè)公司必須鎖定自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，并制訂供應(yīng)鏈策略來適應(yīng)這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)。在SCM基本是適用于成品庫存配置的時(shí)期，超前的公司在關(guān)鍵事項(xiàng)上，比如訂貨至交貨的時(shí)間、供貨服務(wù)水平、生產(chǎn)能力的使用等都使用了戰(zhàn)略思維，這些方法解決一些內(nèi)在的功能沖突。有一個(gè)這樣的沖突：市場(chǎng)部希望什么產(chǎn)品都留有庫存來增加銷售，生產(chǎn)部希望什么都能被購買來保持生產(chǎn)能力和保證低生產(chǎn)成本。 

　　今天，領(lǐng)導(dǎo)者們用“外延企業(yè)”的廣闊思維來考慮戰(zhàn)略決策，比如物流的外部采購、全球采購，甚至涉及新產(chǎn)品戰(zhàn)略。企業(yè)運(yùn)作的偏見經(jīng)常存在，但是因?yàn)镾CM的范圍擴(kuò)大了，選擇的范圍就變寬了很多。不幸的是，大多數(shù)的公司通過協(xié)調(diào)而不是打破限制來解決了企業(yè)運(yùn)作中出現(xiàn)的矛盾。但是，打破戰(zhàn)略限制為新的商業(yè)模式開辟了道路，而且將最終創(chuàng)造出一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 

　　就像20世紀(jì)60年代和70年代的豐田，大多數(shù)有效率的公司更傾向于打破限制，而不是生活在限制里。舉一個(gè)最近的戴爾計(jì)算機(jī)公司的例子，通過消除零售商這個(gè)中間人，直接從客戶手上接到訂單，戴爾打破了限制并懲罰了其他的生產(chǎn)商：在上游的供應(yīng)鏈上增加變化和預(yù)見錯(cuò)誤將產(chǎn)生震撼性的效果。戴爾留有少于三天的庫存，回收銷售貨款的時(shí)間也比向供應(yīng)商支付款項(xiàng)的時(shí)間要早30天。結(jié)果，戴爾的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)時(shí)間是負(fù)37天，而它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們則是30-60天。 

　　BoozAllen曾在2002年第四季度進(jìn)行調(diào)查，收到了全世界近200家企業(yè)的反饋，為打破限制的存在價(jià)值提供了證據(jù)。打破限制的公司和那些在現(xiàn)有的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)內(nèi)進(jìn)行調(diào)整的公司相比，在客戶服務(wù)的環(huán)節(jié)節(jié)約費(fèi)用36%，在采購環(huán)節(jié)節(jié)約費(fèi)用55%。但是大多數(shù)公司依然因?yàn)楝F(xiàn)存的渠道關(guān)系或以前在固定資產(chǎn)上的投資感到了局限。 

　　戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)變分析 

　　SCM第二個(gè)持久的原則是公司必須整體考慮戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)變。因?yàn)槲覀兩�活在一個(gè)不完美的世界，盡管有了清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)和方針，戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)變還是需要存在的。比如，公司面對(duì)因?yàn)闆]有達(dá)到預(yù)計(jì)銷售額而在配送環(huán)節(jié)上出現(xiàn)積壓庫存時(shí)該如何反應(yīng)？工廠是不是應(yīng)該停工一個(gè)星期或者公司是不是應(yīng)該用打折來增加銷售額？職能部門的經(jīng)理不應(yīng)該用一種狹隘的眼光來操作，必須客觀地為公司提供最佳的解決方案，而不僅僅靠改善他們的工作表現(xiàn)。 

　　在SCM停留在“公司內(nèi)部”時(shí)期，原始的供應(yīng)鏈革新家們每個(gè)星期或者每個(gè)月召集“功能交換”會(huì)議來進(jìn)行戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)變決策。銷售和運(yùn)作計(jì)劃會(huì)（SOP）或者生產(chǎn)、銷售和存貨會(huì)議（PSI）、交叉功能決策會(huì)議在許多公司是很普遍的。頗具代表性的公司備受無數(shù)不良決策過程的困擾，比如，生產(chǎn)部門定期調(diào)整以適應(yīng)來自銷售和市場(chǎng)的預(yù)測(cè)，但對(duì)這些預(yù)計(jì)的判斷都過于樂觀；相反，生產(chǎn)部門又要試圖避免變化過大，使設(shè)備保持在同一個(gè)生產(chǎn)水平上以降低生產(chǎn)成本。配送中心例行公事地拖拖拉拉地裝貨，從而無法保證卡車滿車的載貨量，導(dǎo)致任務(wù)無法完成。因此，一個(gè)好的會(huì)議或討論對(duì)公司運(yùn)做非常重要。 

　　現(xiàn)在的供應(yīng)鏈革新家正試圖擴(kuò)展戰(zhàn)術(shù)決策過程，以便適用于更多的企業(yè)，整個(gè)過程被稱為合作、預(yù)測(cè)和補(bǔ)給計(jì)劃（CPFR）。盡管CPFR不一定要求會(huì)議要具備SOP/PSI的特征，但是它試圖保證客戶和供應(yīng)商在相同的前提下工作，并達(dá)成共識(shí)。零售商和供應(yīng)商統(tǒng)一促銷計(jì)劃和運(yùn)輸線路以降低成本。比如，直接把貨物從工廠運(yùn)出，避免了配送中心不必要的操作。 

　　盡管現(xiàn)在接受SOP/PSI和CPFR的人越來越多了，但是大多數(shù)的公司還是想看到持續(xù)不變的好處，因?yàn)樗麄儧]有能夠提供第一個(gè)原則要求的適合的戰(zhàn)略框架。相反，他們沒有關(guān)注戰(zhàn)略的根本原因，是在戰(zhàn)術(shù)的水平上把“交戰(zhàn)”制度化。 

　　領(lǐng)先的公司正轉(zhuǎn)向一種我們稱之為聯(lián)盟計(jì)劃的方法。我們的模式吸收了塑造美國統(tǒng)治制度的聯(lián)邦制擁護(hù)者的觀點(diǎn)，承認(rèn)一個(gè)外延型企業(yè)的成員是一個(gè)有著獨(dú)立目標(biāo)的個(gè)體。但是，就像原先的州為了相互的利益組成一個(gè)聯(lián)邦政府一樣，一個(gè)外延型企業(yè)的成員可以在一個(gè)共同的目標(biāo)下協(xié)作。 

　　聯(lián)盟計(jì)劃模式不依靠烏托邦空想：忽略供應(yīng)鏈合作者之間存在的內(nèi)在沖突（比如給他們各自的股東增加回報(bào)）。聯(lián)盟計(jì)劃不是假想這個(gè)外延型的企業(yè)作為一個(gè)獨(dú)立的實(shí)體可以被“最優(yōu)化”，而是接受每個(gè)獨(dú)立的個(gè)體最后都將最優(yōu)化。供應(yīng)鏈合作者可以協(xié)作進(jìn)行交易，甚至可以在外延型企業(yè)打破限制。 

　　比如，Kroger和Unilever或者Ahold和Procter&Gamble等公司同意戰(zhàn)略地改造他們的配送網(wǎng)絡(luò)和淘汰一些單獨(dú)運(yùn)作的多余地區(qū)的設(shè)備，潛在地放松了沃爾瑪商業(yè)公司對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者和供應(yīng)商在整個(gè)供應(yīng)鏈上的敵意和控制。 

　　支持系統(tǒng) 

　　SCM的第三個(gè)原則是使用功能交叉的支持系統(tǒng)，特別是在信息技術(shù)上。正像前兩個(gè)原則一樣，這個(gè)原則把眼光集中在戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)水平的突破上，公司需要連接交叉功能的支持系統(tǒng)，并且在每一個(gè)功能區(qū)域都有獨(dú)立的系統(tǒng)。 

　　大多數(shù)主要的公司在20世紀(jì)90年代開始把眼光拓寬，他們實(shí)施企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）系統(tǒng)來連接和協(xié)調(diào)他們不同的系統(tǒng)，以支持一個(gè)逐漸提升的過程定位。今天，軟件開發(fā)商宣揚(yáng)“eERP”可以在互聯(lián)網(wǎng)上把客戶和供應(yīng)商連接在一起，以此來招攬顧客。 

　　領(lǐng)先的SCM實(shí)踐者都已轉(zhuǎn)向了專業(yè)的軟件供應(yīng)商，比如Viewlocity公司（2002年和SynQuest公司合并）和Jonova公司。這些相對(duì)小型的公司已經(jīng)基于非常嚴(yán)格的全面的分析開發(fā)出支持戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)變的工具。以我們的觀點(diǎn)，把戰(zhàn)術(shù)工具從過程控制里分離出來，這為發(fā)展復(fù)雜的供應(yīng)鏈軟件提供了一個(gè)長期的最佳答案。 

　　顧客期望 

　　盡管很多公司通過遵從供應(yīng)鏈管理的基本原則獲得了豐厚的回報(bào)，但是即使是現(xiàn)在的SCM領(lǐng)導(dǎo)者也面臨著新的挑戰(zhàn)：互聯(lián)網(wǎng)提高了顧客對(duì)快速送貨的期望，并且在繼續(xù)改變著顧客的行為。傳統(tǒng)的生產(chǎn)商，比如IBM和美國朗訊科技公司，已經(jīng)主動(dòng)采取外部采購方式來應(yīng)對(duì)聰明的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，包括戴爾和Cisco軟件公司以及新經(jīng)濟(jì)國家中的大量公司。限制將繼續(xù)被供應(yīng)鏈革新家打破，但是新的限制總是會(huì)不斷出現(xiàn)，為新一代的革新家提供了機(jī)會(huì)。 

　　由于有了管理層、實(shí)踐者、學(xué)者、軟件開發(fā)商、咨詢專家的集體努力，我們又可以期待一個(gè)長期、有時(shí)也許會(huì)混亂的供應(yīng)鏈管理時(shí)代。