很多人都感覺到產(chǎn)品的更新越來越快，產(chǎn)品生命周期的縮短給生產(chǎn)預(yù)測帶來了麻煩，如何解決這個(gè)矛盾,正是供應(yīng)鏈管理所要討論的問題。
如何達(dá)到真正意義的供需平衡？從供應(yīng)鏈的整體上說，要壓縮供應(yīng)鏈、鼓勵(lì)供應(yīng)鏈上所有公司間的協(xié)同、滿足市場快速反應(yīng)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)。可是如何協(xié)同供應(yīng)鏈，還要從采購做起。對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)加以分析可以看出 以下幾點(diǎn)：
產(chǎn)銷不協(xié)同
企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃通常是這樣的：首先做市場預(yù)測，然后據(jù)此做出6個(gè)月以上的MPS（主生產(chǎn)排程），接著從中細(xì)分出2～3個(gè)月的主生產(chǎn)排程。之后的工作主要分為兩部分，即用MRP“跑”出生產(chǎn)排程和物料采購計(jì)劃。過程本身很簡單，復(fù)雜的是如何處理其中出現(xiàn)的差異，包括預(yù)測與接單的差異和采購的誤差。對(duì)外部協(xié)同來講，就是當(dāng)市場變化的時(shí)候，生產(chǎn)和采購是否隨之變化；當(dāng)采購變化的時(shí)候，生產(chǎn)如何回復(fù)到市場的水平。對(duì)企業(yè)內(nèi)部協(xié)同而言，就是銷售、生產(chǎn)管理以及市場三個(gè)部分的協(xié)同。這也是很多企業(yè)普遍存在的問題。
無價(jià)值的活動(dòng)太多
在漫長的生產(chǎn)過程中，最好的方式就是制造商隨時(shí)用料，倉庫里隨時(shí)有；供貨商則根據(jù)制造商的使用量進(jìn)行規(guī)劃管理。這就意味著零庫存。這正是時(shí)下流行的VMI。以SONY為例，在使用VMI之前，日本供應(yīng)商生產(chǎn)的零部件經(jīng)過貿(mào)易公司的報(bào)關(guān)、海運(yùn)、陸運(yùn)等過程運(yùn)到美國的組裝廠，這個(gè)過程大概需要20周的時(shí)間，然后經(jīng)過組裝并運(yùn)輸?shù)劫u場銷售大概要10周的時(shí)間，整個(gè)過程加起來大概需要30周的時(shí)間。SONY實(shí)施SMI（即VMI）之后，由供應(yīng)商管理其庫存前期的時(shí)間由20周縮短為2天，實(shí)現(xiàn)了管理上質(zhì)的飛躍。
長鞭效應(yīng)
趕車人手中的鞭子輕輕揮一下，鞭子的末尾部分就會(huì)劇烈的抖動(dòng)，這就是通俗意義的“長鞭效應(yīng)”。對(duì)應(yīng)到供應(yīng)鏈上，就是說市場稍微變化，回推到上游所產(chǎn)生的影響是很大的。理論派認(rèn)為效應(yīng)的大小與供應(yīng)鏈的長短有很大的關(guān)系，一般而言，供應(yīng)鏈越短，長鞭效應(yīng)就會(huì)越小。但是不幸的是，隨著越來越多的公司加入到供應(yīng)鏈上來，供應(yīng)鏈已經(jīng)變的越來越長，也就是說長鞭效應(yīng)已經(jīng)變得越來越大。那么在現(xiàn)實(shí)的管理中如何減弱長鞭效應(yīng)呢？以思科公司為例加以說明。2001年，思科公司宣布其庫存損失達(dá)21億美元！原因何在？我們權(quán)且重新審視一下它的供應(yīng)鏈，思科公司的供應(yīng)鏈一共有三層：第一層是像Celestica、Flextronics、Solectron這樣的代工廠商；第二層第一階零部件供應(yīng)廠商，提供LCD、CPU、HD等零部件；第三層是第二階供貨商，為第一階廠商提供原材料等。現(xiàn)在假設(shè)思科公司需要100個(gè)訂單，按照以前的做法，它會(huì)把這些訂單下給它的不同的代工廠商，而代工廠商為了完成任務(wù)，就會(huì)向其上游的零部件提供商要更多的零組件，依此類推，到了最上游的時(shí)候就已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是當(dāng)初的100份訂單了，這種惡性循環(huán)就是長鞭效應(yīng)。那么思科公司是如何解決這些問題的呢？很簡單——把金字塔的供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)換為同心圓的供應(yīng)鏈就可以了他們建立了一個(gè)eHub，所有的代工廠商和各階的零部件提供商都圍繞在這個(gè)Hub周圍形成一個(gè)圓，在這種情況下，首先就做到了信息的透明化，每個(gè)廠商都可以看到需要多少訂單，需要多少零部件之類的信息，信息的傳遞不再是以往的垂直式的，而是變?yōu)榉派錉畹臏贤ǎ瑥亩恕伴L鞭效應(yīng)”的影響。如此所帶來的效益也是很直觀的：庫存降低45％，訂單周期降低70％，量產(chǎn)時(shí)間降低25％。第二階段做的是生產(chǎn)規(guī)劃，主要是對(duì)市場預(yù)測的管理，主要是將生產(chǎn)排程的管理、庫存管理等放進(jìn)eHub這個(gè)平臺(tái)里。找到問題所在，答案也隨之彰顯，可以看到，供應(yīng)鏈“減肥”以后的效益是非常明顯的。
Guru SRM在企業(yè)同供應(yīng)商之間建立了一個(gè)協(xié)同平臺(tái)，當(dāng)銷售的情況有變化時(shí)，能夠快速地通知主管和采購，讓其能夠迅速進(jìn)行生產(chǎn)調(diào)整和備料，做到企業(yè)內(nèi)部的快速協(xié)同; 同時(shí)將最新的物料需求信息在第一時(shí)間發(fā)送給供應(yīng)商，讓供應(yīng)商也能夠進(jìn)行送貨、生產(chǎn)、備料的調(diào)整，避免盲目生產(chǎn)導(dǎo)致的庫存積壓，成本上升。
透過各種闡述和令人驚羨的數(shù)據(jù)，我們看到了供應(yīng)鏈管理的春天。畢竟，協(xié)同運(yùn)作，不再只是披著光環(huán)和面紗的“理論設(shè)想”，而是已經(jīng)被積極的探索者實(shí)踐的“現(xiàn)實(shí)主義”。從協(xié)同采購開始，為供應(yīng)鏈提速，我們相信，伴隨集成架構(gòu)的供應(yīng)鏈協(xié)同管理的普及，世界五百強(qiáng)的名單中，將會(huì)有更多的中國企業(yè)出現(xiàn)。
