“造就一個優(yōu)秀的企業(yè)，并不是要打敗所有的對手，而是形成自身獨特的競爭優(yōu)勢，建立自己的團隊、機制、文化。我可能再干5年、10年，但最終肯定要離開。離開之前，我會把阿里巴巴、淘寶獨特的競爭優(yōu)勢、企業(yè)成長機制建立起來，到那時，有沒有馬云已不重要。”馬云如此認為。
    要確保組織發(fā)展既平穩(wěn)又迅猛，就要保證阿里巴巴無論發(fā)展速度有多快，都能在需要用人的時候有人可用。
    如何才能形成團隊自身的競爭機制呢？馬云認為最主要的還是要靠學(xué)習(xí)：“前些天，我組織公司的一些高層看《歷史的天空》。這是一部很好的電視劇，講述了一個農(nóng)民如何逐步成長為將軍的故事。主人公姜大牙一開始幾乎是個土匪，但是通過不斷學(xué)習(xí)、實踐，不僅學(xué)會了游擊戰(zhàn)、大規(guī)模作戰(zhàn)、機械化作戰(zhàn)，而且還融入了自己的創(chuàng)新，最終成了一個百戰(zhàn)百勝的將軍。與眾多的中小企業(yè)一樣，阿里巴巴也希望員工像姜大牙一樣，不斷改造、不斷學(xué)習(xí)，還要不斷創(chuàng)新，這樣，企業(yè)才能持續(xù)成長。”
    在人才選拔上，阿里巴巴采取的是外部招聘與內(nèi)部培養(yǎng)相結(jié)合的方式，其中，內(nèi)部培養(yǎng)是重點。在電子商務(wù)行業(yè)里，阿里巴巴已經(jīng)走在了最前列，單純依賴從其他公司大批量吸收成熟的人才，很難滿足每年成倍增長的業(yè)務(wù)對人才的大量、高質(zhì)的需求。
    阿里巴巴獨特的文化氛圍和價值觀，外來人員也很難在短時間內(nèi)充分理解。如果不能在價值觀上達成一致，那么在長遠業(yè)務(wù)上就很難形成共識。因而，阿里巴巴主要是以內(nèi)部培養(yǎng)為主，包括“培養(yǎng)人”和“選拔人”兩個方面。在培訓(xùn)方面，阿里巴巴根據(jù)員工的層級、職能，將學(xué)習(xí)細分為：阿里黨校、阿里夜校、阿里課堂、阿里夜談和組織部。另外，針對龐大的銷售隊伍，阿里巴巴還組建了專門的銷售培訓(xùn)部門；而“送課下鄉(xiāng)”項目則確保了培訓(xùn)學(xué)習(xí)資源能到達一線員工住的地方。針對關(guān)鍵崗位的人才，阿里巴巴還設(shè)有“接班人計劃”，針對不同崗位，制定勝任力模型，培養(yǎng)后備力量。
    在阿里巴巴，由于業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛、用人急迫，一些年輕的管理人員充滿激情但是管理經(jīng)驗欠缺，不能有效輔導(dǎo)下屬，帶領(lǐng)團隊創(chuàng)造整體績效，造成下屬無法得到充分的發(fā)展。所以，盡管目前市場上流行的是360度反饋，但是就阿里巴巴而言，更多的是采用員工座談、“小字報”、管理論壇、調(diào)查訪問等多種形式來滿足管理人員了解下屬感受、不斷改進管理方式、調(diào)整管理理念的需求。
    馬云堅信，只有讓個體不斷增值的企業(yè)，才是員工向往的發(fā)揮個人價值的好平臺。 (小莫)